Hiyerarşik Organizasyon Yönetimi
Sunuş
Tüm organizasyonlar yapı itibari ile bir hiyerarşi içerisinde yönetilir ve sistem geliştirir. “Hiyerarşik organizasyon” tanımındaki asıl amaç hiyerarşi derecesi yüksek organizasyonun tanımını yapmaktır. Bunlar; Silahlı Kuvvetler, Emniyet Birimleri, İstihbarat Teşkilatları, İtfaiye vb. legal organizasyonlar olmakla birlikte illegal örgütler de dahil edilebilir.
Organizasyonlar, varoluşundan günümüze kadar geçen süreç içerisinde birçok kez evrim geçirmiş, gelişmiş ve dönüşmüştür. Buna rağmen vazgeçilemeyen bir model olarak “Hiyerarşik Organizasyon”; insanın varlığı ile birlikte insanın yaşamsal döngüsünde kendiliğinden oluşmuş, insanın inkâr ve ithal etmesine rağmen yönetim bilimleri içerisinde yönetimi en zor model olarak karşımıza çıkmıştır. Varlığı farklı görüşler tarafından tartışılsa da Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi Teorisi” geçerliliğini koruduğu müddetçe güvenlik konusu, insan için her daim en önemli ihtiyaçlarda üst kademede yerini koruyacaktır.
İnsanlık varoluşundan itibaren bir mücadele içindedir ve bu mücadele kimi zaman doğa ile kimi zaman yırtıcılar kimi zaman kendi biyolojisi kimi zaman ise yine kendinden olan insanla olmuştur. Bu mücadeleyi tek başına başaramayacağını anlayan insan, devlet kavramını oluşturmuş ve bu kavramda, insanın bu mücadelesini kurumsallığa bağlamıştır. Bu meşru kurumsallıktan doğan devlet, kendisini oluşturan bireylerin yaşamını sürdürebilmesi ve kendi varlığını meşrulaştırabilmesi için zamanla bireyin varlığı olmazsa olmaz olan “güvenlik güçleri” kavramını doğurmuştur. Gerek legal gerek illegal; dünyada konusu güvenlik olan tüm organizasyonlarda hiyerarşik yapı her daim vardır ve organizasyonun var olduğu toplum değerlerine göre sert, orta ve hafif derecelerde hiyerarşik yapı kendini göstermektedir. Bir reaksiyon olarak doğan ve insanın varlığının devamı için “İhtiyaç” olarak gördüğü “Hiyerarşik Organizasyonlar”, yönetim bilimleri içerisinde farklı görüş ve düşünceler ile kendini bağlı olduğu sistemsel düzen içerisinde geliştirerek ve modernize ederek varlığı halen devam ettirmektedir. Bu çalışmada yönetim bilimleri açısından farklı disiplinlerden yararlanarak “Hiyerarşik Organizasyonların” yapısal ve dönüşümsel süreci incelenmiş, var olanın dışında var olması gereken metalara da atıfta bulunulmuştur.
TANIMLAR
1.1. ORGANİZASYON
Organizasyon kelimesinin iki anlamı vardır. Bir tanesi, “örgüt” anlamına gelen, bir işlevi yerine getirmek üzere düzenlenen bir yapıyı, bir ilişkiler topluluğunu anlatmaktadır. İkinci anlamda ise bu yapının oluşturulma sürecini, bir seri “örgütleme” faaliyetini ifade etmektedir.[1] Barnard’a göre örgüt, iki ya da daha fazla kişinin bilinçli olarak eşgüdümlenmiş etkinlikler sistemidir. Barnard’a göre, bir örgütün var olabilmesi için üç temel öğe zorunludur. Bunlar: (1) Birbiriyle iletişimde bulunabilecek bireyler, (2) amacın gerçekleştirilmesine katkıda bulunma isteği ve (3) gerçekleştirilmesi gereken ortak bir amaçtır. Bu açıklamalardan bir örgütün temel öğeleri olarak bireyler, isteklilik ve genel ve ortak bir amaç anlaşılmaktadır. Belli amaçları gerçekleştirmek için oluşturulan örgütler, bu amaçlarını gerçekleştirdikleri sürece varlıklarını sürdürebilirler. Başka bir anlatımla, örgütler etkili ve yeterli oldukları sürece varlıklarını korurlar.[2] Organizasyon; belli bir amaç doğrultusunda bir araya gelen kitlenin kurumsal anlamda bir sistemle birlikte aynı amaca ulaşmada kullandıkları yapısal bir bütündür. Organizasyonlar, aynı amaç doğrultusunda bir araya gelmiş bireylerin oluşturduğu kitlenin sonuç alma adına araç olarak oluşturdukları organik bir yapı olarak tanımlanabilir. Organizasyonlar, amaç olarak değil amaca giden yolda bir araç olarak görülmelidir.
İnsan, varoluşu ile birlikte yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olan belli başlı ihtiyaçlarını karşılaması adına organizasyonları kendi bünyesinde oluşturmuştur. Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisini ele aldığımızda en başta olan fizyolojik gereksinimler tıp sektörünü doğurmuştur ve bu bağlamda organizasyonun meşru bir zemin içerisinde kurulmasını sağlamıştır. İkinci önemli gereksinimlerden olan “güvenlik” gereksinimi; Maslow’a göre güvenlik ihtiyacı, insanın kendini diğer hiyerarşik gereksinimleri karşılaması adına geçişteki köprü görevi olarak görmektedir. Maslow; insan için öncelikli gereksinim yaşama, yaşamını devam ettirebilmesi için kendi güvenliğini sağlaması gerekliliğini belirtmektedir. Bireyler kendi güvenliklerini bir kurumsal zemin içerisinde sağlama adına, öncelikli olarak devlet kavramı içerisinde meşru güç kullanan güvenlik güçleri ile sağlama gereksinimi duymuş ve bu kapsamda insan kendi özgürlük alanına dokunmaması kaydı ile bu organizasyonlara belli oranda güç ve gücü kullanma yetkisi vermiştir. Bunu sağlarken organizasyonun asıl meşruiyet sebebi yine insanın kendi güvenliğidir. İnsan kendi ihtiyaçlarını karşılama adına diğer hiyerarşik seviyelere geçebilmek için bir araç olarak konusu güvenlik olan organizasyonlarını oluşturup kullanmaktadır. Diğer ihtiyaçlar adına farklı organizasyonlar, yine insan eliyle var edilmiş ve günümüzde evrilerek gelişimini devam ettirmektedir. Bu organizasyonlar, kendi içerisinde ne kadar evrim geçirirse geçirsin, ne kadar değişim ve gelişim gösterirse göstersin değişmeyen tek organizasyon modeli “Hiyerarşik Organizasyon Modeli”dir. Bu model, konusu güvenlik olan tüm organizasyonların benimsediği bir model olarak karşımıza çıkmaktadır.
1.2 HİYERARŞİK ORGANİZASYON
Platon’a göre devlet; birlikte yaşama zorunluluğundan doğan, yine bireyin kendisinin bir araya getirdiği doğal bir oluşumdur. Platon bu görüşü ile devleti oluşturan öğenin toplum ve toplumun birlikte yaşama dürtüsü olduğunu belirtmiştir. Maslow’ un ihtiyaçlar hiyerarşisinde üst sıralarda yer alan güvenlik konusu, bireylerin devlet kanalı ile kendi güvenliklerini sağlama adına konusu güvenlik olan organizasyonları var etmiştir. Bu organizasyonlar; devletin ve bireylerin güvenliğini sağlayan (Silahlı Kuvvetler, Emniyet Birimi, İstihbarat Teşkilatları, İtfaiye vb) organizasyonlardır. Karl Marx, Frederich Engels Max Weber ve Thomas Hobbes gibi düşünürler; devleti meşru güç kullanan bir canavara benzetmekle birlikte devletin varlığını ve devletin varlığı ile birlikte ulusal ve bireysel güvenliği sağlama adına güç kullandığını dolaylı yoldan kabul etmektedir. Meşru gücün kullanımı ve meşru gücü oluşturan bireylerin güvenlik felsefesine olan bakış açıları ile meşru güce meşruiyet kazandıran toplumsal yapının durumuna göre meşru gücün kullanımında görecelik göstermektedir. Lİberalist bakış açısı ile bakıldığında özgürlük kavramı “başkasının özgürlük alanı kısıtlanmadığı sürece özgürlüğün sınırı yoktur” anlayışı ile birlikte totaliter ve faşist bakış açısı olan “sistem içerisindeki sonsuz özgürlük” anlayışları güvenlik konusunda görecelik göstermektedir. Bu durum, konusu güvenlik olan organizasyonların hiyerarşi derecesini değiştirmekte ve bulunduğu görüşe göre şekil almaktadır. Aynı dönemde yaşamış olan Roosewelt Amerikası, Hitler Almanyası ve Stalin Rusyası’nda yaşayan insanlar, kendilerince özgürdürler; ancak güvenlik açısından bakıldığında, meşru güç kullanan ve konusu güvenlik olan organizasyonların hiyerarşik yapılarındaki farklılıklar, toplumsal yapının benimsediği değerlere entegre olarak derecelendirilebilir. O dönem içerisindeki belirtilen ülkelerin hiyerarşik organizasyonları incelendiğinde; Amerikan Silahlı Kuvvetlerinin Alman ve Bolşevik Silahlı Kuvvetlerine göre daha hafif bir hiyerarşik yapı içerisinde olduğu görülmektedir.
Hiyerarşik Organizasyonlar; bağlı bulundukları toplumun içerisinden seçilen bireyler tarafından oluşturulmuş, belli başlı amaçlar etrafında toplanmış ve bağlı olduğu organizasyon hedeflerine ulaşabilmek adına ast ve üst ilişkileri belli bir kültür ve sistematik biçimde örgütlenmiş organizasyon olarak tanımlanabilir. Bu tanımla birlikte Çinli stratejist Sun Tzu’unun “Savaş Sanatı” adlı eserinde belirtilen orduların, toplumun aynası olduğu tezi geçerliliğini hala korumaktadır. Toplumdan ayrı ve toplumun hedefleri dışında bir “Hiyerarşik Organizasyon” düşünülmemelidir. Toplum kendi hiyerarşik organizasyonunu oluştururken kendi kültürünü organizasyona enjekte eder. Bununla birlikte toplumsal kültürden doğan organizasyon, kimi toplumlarda içselleştirilirken kimi toplumlar tarafından da dışlanabilir. Bunun sebebi; toplumsal kültürün hiyerarşik organizasyona bakış açısı ile ilgili olmakla birlikte kimi zaman belli süreçlerde hiyerarşik organizasyonun toplumla olan bağının kopması ile ilgili de olabilir. Böyle durumlarda; toplumdan ayrı dış etken bazlı krizler, toplum ile organizasyon arasındaki bağları güçlendirir ve ortak krize karşı birlikte hareket edebilir. Organizasyonlar; bu durumu etkin kılabilmek adına krizleri kendileri de yaratabilir veya krizin oluşmasına dolaylı yönden destek verebilir.
Toplumsal kültürün yanı sıra hiyerarşik organizasyonun kendi kültürü, ast-üst ilişkilerinde kademesel iletişim farklılıkları da bulunur. Bu durumda organizasyonun kendi kültürünü bir kurum kimliği haline getirerek kurumsallaşır ve kurum kültürü kendiliğinden ortaya çıkar. Organizasyonun amacı; kurum kültürünü organizasyonun tamamına yayarak kendi varlığının devamlılığını sağlamaktır. Organizasyon, kendi kurum kimliğini oluştururken rasyonel faktörleri göz önünde bulundurur ve bu durum bazı zamanlarda toplum ve bireyler tarafından yadırganabilir; ancak organizasyon bu konuda sadece kendi devamlılığını düşünmek zorundandır ve buna göre kararlar almakla mükelleftir. Toplum ile kurum kimliği arasında kalan çatışmalarda organizasyonlar, genellikle kendi çıkarları doğrultusunda kararlar alır. Bu kararı uygularken organizasyonun hedefi; yapıyı bir üst seviyeye çıkarmak ve devamlılığını en üst seviyede korumaktır.
Hiyerarşik organizasyonlar; tarihsel süreç içerisinde birçok kez değişim ve gelişim göstermekle birlikte, bu değişim ve gelişim çok yavaş olarak seyretmektedir. Hiyerarşik organizasyonun kurum kültürü, bu değişim ve gelişimlere direnç göstermektedir. Bu durum, kurumun kendi bakiyesi içerisinde oluşturduğu kurum kültürü ile alakalı olup; hiyerarşik organizasyonların değişmez bazı kuralları karşısındaki tezatlıklardır. Bunlar: kurum kültürü ile rasyonel değişim taleplerinin kurum kültürünü tamamen ortadan kaldıracağı korkusu, kurum kültürü ve rasyonel faktörlerin tezatlığı, kademelerde bulunan bireysel çıkarlar ve değişim ile ilgili taleplerin kısa vadeli olması olarak dört faktörden oluşmaktadır.
1.2.a. Hiyerarşik Organizasyon Şeması
Düz-dikey piramit olarak örgütlenen ve işlevselliğini bu örgütlemeye bağlı olarak düzenleyen hiyerarşik organizasyonlar, piramidin en üst ile en alt arasındaki bağlantıyı eksiksiz olarak diri tutmak zorundadır. Her kademe bulunduğu pozisyona binaen verilen talimatlar doğrultusunda hareket eder; kademeler arası iletişimsizlikten yaşanacak sorunlarda, piramitte aksaklık yaşayan kademe bağlı bulunduğu üst kademesi tarafından yaptırıma maruz kalır veya kademenin yaptığı iletişimsizlikten doğan olumsuzluğun boyutuna göre kademede bulunan yöneticinin piramit içerisindeki ilişiği kesilir. Bu durum hiyerarşik organizasyonlar için rasyonel bir eylem olmakla birlikte, hiyerarşinin olumsuzluğa sebebiyet vermemesi ve organizasyonun devamlılığı açısından gereklidir. Hiyerarşik organizasyonlar diğer organizasyonlarla karşılaştırıldığında, hata oranı çok düşüktür. Bireysel olumsuzlukların kademesel olumsuzluklara dönüşmemesi, kademeler arası yaşanacak olumsuzların önüne geçilmesini, yine organizasyonun kendi kurumsal kültürü sağlamaktadır. Organizasyonun hiyerarşi derecesi yine toplumsal yapıya göre değişiklik gösterir. Bu durum; organizasyonun hiyerarşik yapısı gereği, kurumsal kültürünün büyük önemi vardır.
Organizasyonun hiyerarşi derecesi ve hiyerarşik organizasyon şeması, organizasyonun bakiyesi ile ilintili olmakla birlikte; bakiyesinden yararlanarak organizasyon şemasını tamamlayan organizasyonlar, bakiyesinin içerisinde yaşadığı geçmiş olumsuzlukları ortadan kaldırmak adına yeni hiyerarşik yapılanmaya ve sistematiğe evrilir. Bu durumda, organizasyon bakiyesi ne kadar geniş ise organizasyon içerisinde uygulanmış geçmiş olumsuzluklardan o kadar faydalanılır ve olumsuzluklardan tecrübe kazanarak aynı olumsuzluklar tekrarlanmaz. Bu durum, aynı zamanda kurum kültürü içerisinde organizasyon bakiyesinin önemini de açıklamakta, kurum kültürü ile organizasyon bakiyesinin doğru orantıda olduğunu kanıtlamaktadır.
Hiyerarşik organizasyonlarda bilgi akışı, her daim dikey yönlü bir hareket tarzı izlemektedir. Kademeler arası alan kesin çizgiler ile ayrılmış olmakla birlikte; kademeler, kendi sınırları dışına çıktığında belirli yaptırımlarla karşı karşıya kalmaktadır. Yaptırımların mahiyeti, yine kurum kültürünün kendi bünyesinde olmakta, toplumun kültüründen de beslenip harmanlanarak kademenin karşısına çıkarmaktadır. Hiyerarşik organizasyonlar: bulunduğu iletişim kanalları içerisinde, bağlı bulunduğu kademenin talepleri ve kültürü doğrultusunda hareket eder; bu doğrultu dışındaki yapılacak olan her türlü talep, yine kademenin kendi inisiyatifindedir. Olaylara ve durumlara karşı hiçbir kademe tek başına hareket etme şansına sahip olmamakta, üst kademeden gelecek talimatları uygulamak ve çözümlemek durumundadır.
2. YÖNETİM
2.1.YÖNETİM KAVRAMI VE HİYERARŞİK ORGANİZASYON YÖNETİMİ
Yönetim konusunda birbirini tanımlayan ve farklı bakış açılarını belirterek birçok tanım yer almaktadır. Yönetim kavramı kimi zaman süreç, kimi zaman sürecin unsurları olan kişi veya grup, kimi zaman da karar verme ve liderlik gibi faaliyetlerle ilişkilendirilmektedir. Ancak birçok kavram olmasına rağmen, en çok kullanılan tanım, “başkalarının aracılığıyla amaca ulaşma ve başkalarına iş gördürme faaliyettir.”[3] Hiyerarşik Organizasyon konusu ile ilintili olarak yönetimin tanımı; “Üst kademede bulunan bireylerin organizasyonun amaçları doğrultusunda alt kademelerde bulunan astlarına görev ve yetkiler yükleyerek sonuç alma çalışmasıdır” diyebiliriz. Kavramsal olarak yönetim; hiyerarşik organizasyonlarda varlığı tartışılmaz bir gerçeklikten öte sistemin tamamı ve bununla birlikte süreç, süreç unsurunu etkileyen bireyler, karar verme ve liderlik gibi unsurların toplamını kapsayacak derecede geniş bir kavramdır.
Yönetimin anlamı çeşitli bilim dalları tarafından da açıklanmıştır. İktisatçılara göre yönetim, doğal kaynaklar, işgücü ve sermaye ile birlikte üretim faktörüdür. Sosyologlara göre yönetim, sınıf ve saygınlık sistemidir. Psikoloji, hukuk gibi diğer bilim dallarına göre yönetimi belli amaçları diğer kişilerin çabaları ile gerçekleştirmektir. Bütün bu farklı bilim dallarının yönetim tanımlarının ortak noktası belli amaçları insanların çabaları ile gerçekleştirmektir. Ancak yönetimde sadece insanların çabalarıyla belirli amaca ulaşma yoktur. Yönetimde belirli amaçları gerçekleştirmek için tüm kaynakların doğru bir şekilde insanlar tarafından kullanılmasını sağlamak vardır. İnsanları doğru yönlendirmek, doğru araç ve gereçleri kullanmaktır. Öyleyse yönetim, belirli bir takım amaçlara ulaşmak için başta insanlar olmak üzere parasal kaynakları, donanımı, demirbaşları, hammaddeleri, yardımcı malzemeleri ve zamanı birbiriyle uyumlu, verimli ve etkin kullanabilecek karar alma ve uygulatma süreçlerinin toplamıdır.[4] Bununla birlikte günümüzde hiyerarşik organizasyonlar, birçok bilim ve disiplinin gerisinde kaldığı ile ilgili eleştirilere maruz kalmaktadır. Bu durum; hiyerarşik organizasyonların bilimden ve disiplinden faydalanmadığını değil, kurumsal kültürün değişim ve gelişime karşı direnç göstermesi ile açıklanmalıdır. Hiyerarşik organizasyonlarda yönetim kavramı; diğer birçok bilim ve disiplin dallarından faydalanarak kendini geliştirmiş, bulunduğu siyasal ortama ve zaman dilimine göre kendini modernize etmiştir. Bu modernizasyon yine kurumsal kültürü bozmadan ve uzun vadede kendini gerçekleştirmiştir. Değişime hiçbir organizasyonun tepkisiz kalması düşünülemez. Ancak bu değişim diğer organizasyon modellerine göre daha hantal ve pasif bir şekilde gerçekleşir.
Hiyerarşik organizasyonlarda yönetim; tüm kademelerin birbiri ile bütünleşik şekilde iletişim kanallarının tamamı açık ve görünür şekilde yaptıkları icraatlar toplamı olarak tanımlanmakta, her kademe bulunduğu sınırlar içinde yine kendi kültür ve disiplinine bağlı olarak bir yönetim mekanizmasını oluşturmaktadır. Diğer kademelerde yaşanacak yönetimsel olumsuzluklar doğrudan olmasa da dolaylı yoldan diğer kademeleri etkilemekte, buna sebep olarak; yönetimin genel fonksiyonunu etkileyeceğinden, tüm fonksiyon bu olumsuzluktan hasar görmektedir. Bu bağlamda, hiyerarşik organizasyonlarda tüm kademeler birbirine bağlıdır ve tümevarım mantığı etkilidir.
Yönetim kavramına baktığımızda, bir organizasyon içindeki tüm kademelerin yaptığı faaliyetler toplamı olarak tanımlamasını yaptık; ancak burada dikkat edilmesi gereken husus, hiyerarşik organizasyonlarda her kademede ayrı yönetim fonksiyonları olabilir. Bu durumda hiyerarşik organizasyonlarda yönetim kavramını her kademede bulunan yönetim fonksiyonun genel yönetim fonksiyonunda oluşturduğu yönetimler toplamı olarak belirtmekte fayda vardır. Görüntü olarak hiyerarşik organizasyonlarda yönetim; piramidin en üstünden gelen ileti doğrultusunda faaliyet göstermekte, bunu kendi yönetim fonksiyonu içerisinde çözümleyerek yine ileti bütünlüğünü bozmadan kendince icraatına eklemektedir. Bu durum; hiyerarşik organizasyonlarda iletinin amacı dışında faaliyet göstermeden, ileti bütünlüğünü bozarak icraat yapılmakta olduğunu gösterir.
Yönetimin özelliklerine bakıldığında, her tanımda yer alan bir veya birkaç özellik göze çarpmaktadır. Yönetimin özellikleri aşağıdaki gibi ifade edilebilir.[5]
Amaç Özelliği: Örgütün hayatını sürdürebilmesi için bir amacı olmalıdır. Ancak bu amaç, tüm örgüt üyeleri tarafından benimsenmiş olmalı ve belirlenmiş olmalıdır. Yönetimin tanımında da yer aldığı gibi, belli bir amaca ulaşma vardır.[6] Hiyerarşik organizasyonlarda bu durum ise her kademede ayrı ayrı tüm bireyler tarafından içselleştirilerek uygulamaya geçirilir. İçselleşen organizasyon amacı bireylerin tüm hayatına etki eder ve amaca ulaşmada diğer organizasyon modellerine göre başarı oranı daha yüksektir.
İş bölümü: Örgütte amaç belirlendikten sonra, bu amacı gerçekleştirmek için örgüt çalışanları arasında seçimler yapılır. Bu seçimler yapılırken amacı gerçekleştirebilmek için yapılması gereken işleri en iyi yapabilecek çalışanlara göre bölümlendirme gerekir. İşler çeşitli parçalara ayrılır ve o işlere göre işinde uzman kişiler seçilir. [7] Hiyerarşik organizasyonlarda her kademe toplam yönetim fonksiyonu içerisinde farklı icraatlar ile fonksiyonunu tamamlar. Bu durum, bireysel olarak yaşanacak olumsuzluğun kademede toplam yönetim fonksiyonuna dolaylı etkide bulundurur. Günümüz hiyerarşik organizasyonlarının iş bölümünde patrilokal müdahaleler meydana gelmektedir. Patrilokal iş bölümü bulunulan organizasyonlarda, bağlı olunan kademeye ve faaliyete göre değişiklik gösterebilir; ancak bireysel yetersizliklerde patrilokal durum kendiliğinden yok olur ve kademede olumsuzluk yaratan bireyin ilişiği bulunduğu kademeden kesilir.
Yaratıcılık: Yönetim çalışanları yöneltme faaliyetini içerir. Bu faaliyeti gerçekleştiren yönetici çalışanlarını motive etmelidir. Bu sayede çalışanların yaratıcılıkları ortaya çıkacak ve işte başarılı ve verimli olacaklardır.[8] Hiyerarşik organizasyonlarda üstün yöneticilik tarzı, astların çalışma performansını doğrudan etkilemektedir. Astlarda bulunan kişisellik, kurumsal kültür ve amacı içselleştirme özellikleri üstün tarzı ile birlikte performansla birleşerek toplam yönetim fonksiyonu içerisinde icraat ve faaliyet kalitesini arttırmaya yöneltmede doğrudan etkilemektedir.
Hiyerarşi Özelliği: Yönetimde; yöneten, amaçları yerine getirecek kişileri yönlendiren ve yönetilenler, amaçları gerçekleştirmek için çalışanlar vardır. Yöneten, yönetilenlerin üstündedir. Başka bir deyişle, yönetimde as-üst ilişkisi, hiyerarşisi bulunur.[9] Hiyerarşi tüm organizasyonlarda bulunmakla birlikte hiyerarşik organizasyonlarda yüksek derecede göze çarpmaktadır. Bu durum toplam yönetim fonksiyonunda kademelerin önemini ve kademe sırasının değişmeden iletişim sağlanması hedeflenmektedir. Yapılan faaliyet ve icraata göre bazen hantal bazen de tam tersi, hızlı olabilir.
Demokratik Özellik: Yönetimde; önemli olan özellik, araç gereç olmadan da çalışanlar aracılığıyla amacı gerçekleştirebilmektir. Ancak amaç gerçekleştirilirken; karar almada, uygulamada, kontrolde de çalışanları sürece katmayı gerektirir. Yönetimde birlikte çalışma sağlanması önemlidir.[10] Hiyerarşik organizasyonlarda demokratik özellik, toplam yönetim fonksiyonun kalitesini göstermektedir. Piramidin en üstünde bulunan yönetici; astını ve diğer kademelerde bulunan yöneticiler tüm astlarını faaliyet ve icraatların tamamında organize bir biçimde dahil etmesi, hiyerarşik organizasyonların demokratik özelliğini belirtmektedir.
Grup Özelliği: Yönetim iki veya daha fazla kişinin faaliyetlerini içerir. Bu yüzden yönetim bir grup faaliyetidir.[11] Hiyerarşik organizasyonlar gruplar, kademelerin içinde bulunan en küçük bireyler topluluğu olarak tanımlanır. Bireylerin birbirleri ile gerek kişisel gerek faaliyet odaklı oluşturdukları gruplar, yönetimde çözümlenmesi gereken en önemli yapı taşıdır. Toplam yönetim kalitesi içerisinde grupların aldığı pozisyon doğrudan kademeyi etkilemektedir. Bu durumda üstlerin alacakları kararlar, grupların kademe yönetimini alacakları pozisyona göre şekillenmektedir.
İletişim Özelliği: Örgütte yöneticinin hem çalışanlarıyla hem üst yönetimle, hem çalışanların çalışanlarla, iletişiminin olması gereklidir. İletişimin olduğu yönetimde, tüm örgüt çalışanları birbirlerini tanır, sorunları daha iyi çözer ve örgüte bağlılıkları daha yüksek olur.[12] Hiyerarşik organizasyonlarda iletişim, bireyler arası kurum kültürü odaklı olmak zorundadır. Astlar üstlerine, üstler astlarına kurum kültürünün içselleştirdiği biçimde davranış göstermektedir. Bu durum organizasyonun işlevselliği açısından önemli olmakla birlikte kişisel çıkarların önüne geçilmesi açısından önemlidir. Hiyerarşik organizasyonlarda iletişim, kurumsal kültüre bağlı olarak yapılıp bireyler bunun dışındaki iletişim tarzından bizzat kendileri sorumludur.
Hiyerarşik organizasyonları diğer organizasyonlardan ayıran en büyük özelliği, interaktif iletişimin düşük olmasıdır. Tek bir merkezden gönderilen ileti, diğer alt kademelerin tamamına kesintisiz ulaşmaktadır. Gönderilen iletinin kalitesi, yapılan veya yapılacak olan faaliyetlerin kalitesini doğrudan etkiler. Bu durum iletiyi gönderen piramitteki en üst kademedeki yöneticinin kalitesi ile ilgili ve aynı hiyerarşik organizasyonlarda yönetici bazlı karar alma ve faaliyet yürütmenin önemli olduğunu kanıtlamaktadır.
2.2.ORGANİZASYONLARDA YÖNETİCİ/LİDER FAKTÖRÜ
2.2.a. Yönetici
Yönetim, organizasyon kaynaklarının etkin ve yeterli biçimde planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi, koordine edilmesi ve denetlenmesi yoluyla organizasyon amaçlarına erişilmesidir.[13] Yönetici denildiğinde, genellikle akla üst düzey yöneticiler gelse de tüm örgütlerde çeşitli düzeylerde yöneticiler bulunmaktadır ve üst yöneticiler planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdüm ve denetim işlevlerini yerine getirirken bazı durumlarda bu faaliyetleri ast yöneticilere devretme yoluna gidebilirler. Yöneticiler, sadece örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi değil, aynı zamanda örgütün mal ve hizmet üretiminde en önemli unsur olan insan kaynağını nasıl daha verimli, etkili ve mutlu bir şekilde çalıştırabileceğini sorgular, araştırır, yöntem ve tekniklerini geliştirirse ve bunu da yönetiminde yaşatabilirse istenilen yönde bir yönetim sağlamış olur.[14] İyi bir yönetici; tarafsız, takdir edici, sempatik, sabırlı, örnek, ölçülü, nazik, koruyucu, özverili, iyimser, etkileyici, ikna edici, dengeli, değerbilir, çifte standartsız, kendisi ile barışık, önyargısız, destekleyici, cesaretlendirici, sırdaş, dürüst, adil, empatik, inandırıcı, güven verici, iradeli, sorumluluk sahibi, kararlı, uyumlu, coşkulu, çevresiyle barışık, duyarlı, düzenli, güler yüzlü, insana değer veren, kolaylaştırıcı, paylaşabilen, saydam, sağduyulu vb olmalıdır.[15]
Yönetici, bir grup insanı belirli amaçlara ulaştırmak için uyumlu ve takım ruhu içinde çalıştıran insandır. Başka bir deyişle, başkaları vasıtasıyla işgören ve başarıya ulaşan kimsedir.[16] Ancak yönetici sadece bir grup insanı yönlendiren, çalıştıran değil, ayrıca çalıştığı yerin maddi kaynaklarını ve üretim faktörlerini yönlendiren kişidir. Örgütün başarısı örgütsel amaçların gerçekleşmesiyle olur.
Yönetici örgütsel başarıyı sağlayabilmek için; örgüt çalışanlarının örgüte bağlılığını, yaptıkları işi sevmelerini sağlamaya ve ilişkilerini dengelemeye çalışır. Yöneticinin bunları gerçekleştirebilmesi için bazı özel bilgi ve becerilerinin olması gerekir. Bu bilgi ve beceriler, alt düzey çalışanları motive edebilme, örgüte bağlılıklarını arttırabilme, sorunsuz iletişim kurabilme, altında çalışanları çok iyi tanıma, onların yeteneklerini, becerilerini bilme ve yetenek-becerilerine göre örgütte yer alan işlere yönlendirmedir.
Bunların yanı sıra, yöneticilerin çalışanlarının güvenini kazanabilecek bir yapıya sahip olan, saygı gören, değişimlere açık, değişimi destekleyen ve liderlik vasıflarına sahip olması gerekir. Yönetici sadece örgüt içinde çalışanların veya kullanılan araç ve gereçlerin uyumunu dikkate almaz ayrıca örgütün faaliyette bulunduğu yakın çevre ve genel çevre koşullarını da dikkate alır. Yakın çevre ve genel çevre koşullarını dikkate alması sebebiyse, bu çevrelerde meydana gelebilecek bir değişimin ya da sıkıntının yöneticinin örgütünü etkilemesine yol açacaktır. Bu yüzden yönetici, hedeflere ulaşmak için hem örgüt içi hem örgüt dışı koşullarını birbirlerine uyumlaştırmalıdır.[17]
Hiyerarşik organizasyonlarda yönetici olarak faaliyette bulunmak, yine hiyerarşik organizasyonun kurumsal kültürü içerisinde çizilen sınırlar içerisinde sürdürebilmektedir. Kurum kültürünün yöneticiye atfettiği sınırlar, yine kurum kültürünün bakiyesi ile ilintilidir. Yönetici, organizasyon içerisinde yukarıdan gelen iletiyi aşağı yönde doğrudan ve eksiksiz olarak göndermekle mükelleftir. Bu yüzden hiyerarşik organizasyonlarda yöneticinin başarısı yukarıdan gelen iletiyi aşağıya doğrudan iletmesi ile doğru orantılıdır. Bu durum diğer organizasyonlara nazaran rasyonel görünmemekle birlikte hiyerarşik organizasyonlarda disiplini sağlamak adına ve organizasyonun asıl hedefine ulaşması bağlamında gerekli bir faaliyettir.
Hiyerarşik organizasyonlarda disiplin kavramı diğer organizasyonlara göre kurumsal kültür ve gerekliliktir. Diğer organizasyonlarda disiplin, yöneticilerin kişiselliğine göre değişirken hiyerarşik organizasyonda disiplin kavramı, bireylerde kişiselleşmiş bir olgudur. Bu durum kalıplaşmış bir organizasyonda kalıplaşmış bir disiplini ve kurum kültürünü meydana getirmektedir. Yönetici, organizasyonun tamamında disiplini kişiselleştirip tüm kademeye yayarak kurumsal kültürün içerisinde faaliyet gösterir ve sistematiği disiplin sayesinde sağlar. Organizasyonun sistemleşmesi ve sistematiğin düzgün bir biçimde ilerlemesi, yöneticinin uyguladığı disipline bağlıdır. Ancak disiplin derecesi, sistematiğin kaliteyle ölçülememektedir. Bu durum üst ile ast arasındaki kişisel iletişim doğrudan ilgilidir. Astların kişisel özellikleri ile üstün kişisel özelliklerinin birbiri ile uyumu, disiplinin derecesi ile birbirinden tamamen bağımsızdır. Bu durumda disiplin, yönetim sistematiği ile ayrışıp yönetici ve yönetilen arasındaki uyuma dönüşür ve sistemin kalitesi bu faktöre göre değerlendirilir. Yöneticinin astlarına olması gerekenden az veya fazla disiplin yüklemesi, yönetilenlerin bu disiplinin içselleştirememesi, sistem kalitesinde zedelenmeye yol açacaktır. Bu durumda yönetici faktörü devreye girer ve yöneticinin yaratacağı ortam ve kişisel analizlere göre disiplinin derecesini belirleyip kademeye buna göre disiplin uygulaması gerekecektir. Bu durumda “iyi yönetici, doğru zaman ve şartlarda doğru müdahaleyi edebilen yöneticilere denir” denebilir.
2.2.a.1. Yönetici Düzeyleri
Alt Düzey Yöneticiler: Bu düzeyde bulunan yöneticiler, günlük faaliyetlerin yürütülmesinden ve başarılmasından sorumludurlar. Bunun için yönetsel işlevleri olmayan işçi, memur, hizmetli gibi çalışan ve herhangi bir yönetim görevi olmayan kişileri yöneten, kısım şefleri, posta başı, ustabaşı, baş kalfa, formen ve odacı başları gibi çeşitli çalışanlar alt düzey yöneticilerini oluştururlar. Bankada yer alan şefler, fabrikada yer alan ustabaşılar, büro yöneticileri bu tür yöneticilere örnektir.
Orta Düzey Yöneticiler: Bölüm veya daire amirleri, servis şefleri yardımcıları, genel sekreterler, daire amirleri ve yardımcıları gibi unvan alan orta düzey yöneticiler plan geliştirir, bunları uygulama aşamasına koyar ve yapılanları kontrol eder, maliyetleri analiz eder, üst düzey yöneticilere rapor verirler. Orta düzey yöneticiler üst yönetim tarafından belirlenen amaçlara ulaşmak için gerekli olan program ve faaliyetlerin koordinasyonundan sorumlu olarak işletmenin işlevsel yönetimi ile ilgili faaliyetlerle uğraşırlar.
Üst Düzey Yöneticiler: İşletmenin en üstünde yer alan ve tepe yöneticileri olarak ifade edilen yöneticiler; genel müdür, başkan, bölüm ve daire müdürleri, daire başkanları, müsteşarlar, müdürler gibi yöneticilerden oluşur. Bu düzey yöneticilerin, çalışmaları genelde işletme dışına dönüktür ve işletmeyi bir bütün olarak görürler. Üst düzey yöneticilerin yönetsel becerileri; teknik beceri, haberleşme becerisi, insan ilişkileri becerisi, analitik beceri, karar verme becerisi ve kavramsal beceri gibi becerilere sahiptirler. Üst düzey yöneticilerin çalışmaları tüm örgüt düzeniyle ilgili olup, ekonomik sistem için de işletmenin amaçlarını en iyi şekilde gerçekleştirmeye yöneliktir. Üst yönetim işletmenin etkili bir stratejisini hazırlar ve stratejik yönetimi bir felsefe olarak benimser. Bu anlamda her işletme en yüksek dereceli yöneticisini CEO olarak belirler. İcra kurulu başkanı olarak da ifade edilen (CEO”Chief Executive Officer”), bir şirketin, örgütün veya acentenin en üst dereceli yöneticisidir.[18]
2.2.b. Liderlik
Lider: örgüt çalışanlarının benimsediği fikirler, düşünceler ve ilkeler etrafında birleştiği ve bütünleştiği; bir amaca doğru insanları peşinden sürükleyen ya da başkalarını belirli amaçlar doğrultusunda davranışa sevk eden kişi olarak tanımlanmaktadır.[19] Bir başka deyişle lider, bir grup insanın kendi kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere takip ettikleri, onun isteği, emir ve talimatı doğrultusunda davrandıkları kişidir.[20] Lider; örgütsel hedeflere ulaşabilmek için belli bir durum, zaman ve koşullar altında insanları teşvik eden, onlara deneyimlerini aktaran ve örgüt üyelerinin yönetimden memnun kalmalarını sağlayan kişi sayılırken; liderlik ise, örgütsel amaçların gerçekleştirilebilmesinde grupsal aktiviteleri etkileme süreci[21] olarak kabul edilmektedir. Bir başka anlamda liderlik, hedeflenenlerin gerçekleştirilebilmesi için belli bir amaç doğrultusunda örgütlenmiş üyeleri elde etme çabası[22] şeklinde açıklanmaktadır.
Lider; doğuştan gelen içgüdüsel dürtülerini olgunlaşmış zaman ve şartlar doğrultusunda açığa çıkaran ve bu yeteneğini spontane veya planlı olarak kişileri yönetmede kullanan kişi veya kişiler olarak tanımlanmaktadır. Bu tanıma göre “Lider olunmaz, lider doğulur” demek yanlış olmayacaktır; ancak liderlik vasfına sahip olan bireyler şartlar ve ortam olgunlaşmadan kendilerini açığa çıkaramayabilirler. Bununla birlikte liderlik zamana uygun olarak gelişecek ve olgunlaşacak şartlar bazında değerlendirilir ve bu esasa göre kişinin kendisinin de olgunlaşması ile ortaya çıkabilir. Liderlik, zamanla öğrenilebilen bir kavram olmamakla birlikte liderlik vasfı geliştirilebilir ama liderlik içgüdüsü bireyde mevcut değil ise bu bireyin lider olma olasılığı çok düşüktür. Lider ile ilgili birçok tanım yapılmakla birlikte lider tanımını hiyerarşik organizasyon yöneticiliğine uyarlayacak olursak: kendi görev ve yetkilerinin bilinci içerisinde astlarına anayasal zemin kapsamında bağlı olduğu kurumun kurum kimliğini, vizyon ve misyonunu benimseten; doğru ve eksiksiz bilgi akışı yapabilen, bu doğrultuda üstten gelecek talimatları gereği kadar astlarına bildirip en hızlı ve doğru işlemleri yaptırabilen; sorunları kendi yetki ve sorumluluk alanında çözebilen, kendi görev ve sorumluluk dışında kalan sorunları doğru analiz edip hiyerarşik kademeyi esas alarak sorunları üstüne aktarabilen kişi olarak tanımlanabilir. Bununla birlikte iletişim kanalları güçlü, etki ve ikna kabiliyeti yüksek, empati kurabilen, bulunduğu pozisyona uygun olarak astlarına karşı yerine göre şeffaf veya ketum; üstlerine karşı saygılı ve kibar olmaları, liderliğin vasıfları olarak sıralanabilir. Lider; kendi görev ve yetkilerini astlarına uygun bir şekilde paylaştırarak yönetim kalitesini yükseltir. Üzerindeki iş yükünü astları ile paylaşarak sistematik ve rasyonel bir yönetim kademesi oluşturur. Lider her daim en iyisini ister ve bu doğrultuda kendini geliştirir, gerekirse dönüştürür. Lider; asıl amacına ulaşmak için gerektiğinde kendinden vazgeçebilendir.
Örgütsel politikalarla çalışanlar ile örgütün istek ve amaçlarının uyumlaştırılması, örgütte daha çok liderlik anlayışını ön plana çıkarmaktadır. Örgütte lider, kurum ile çalışanlar arasındaki bu dengenin kurulmasında ve çalışanların isteklendirilmesinde önemli roller üstlenmektedir. Lider; örgütte çalışanları motive ederek örgütsel verimliliği artırmaktan sorumlu kimsedir. Örgütün başarısının çalışanların başarısından geçebileceği düşüncesi, lider tarafından kesinlikle göz ardı edilmemesi gerekmektedir. Motivasyon, insan ilişkilerine yön veren önemli bir olgu sayılmaktadır. Liderliğin belki de özünü, kendisine tabi olanların çabalarını örgütsel amaçlar doğrultusunda yönlendirmekten geçmektedir. Çalışanların istekli olması, işlerini benimsemeleri ve çaba göstermeleri, liderin onları motive etmeleri sayesinde mümkün olacaktır. Liderin temel görevi, çalışanların isteklerini sürekli ve canlı tutmak; bunun için örgütte iletişim kanallarını açık tutmak, onların kendilerini gerçekleştirmesine imkan tanımak ve güven duygusunu geliştirmektir.[23]
Lider; hiyerarşik organizasyon içerisinde astları ve üstleri tarafından güven duyulan, kurum kimliğini kendi karakteri olarak benimseyip üstleri olarak takdir, astları tarafından örnek olabilecek karaktere sahiptir. Bu kapsamda karşılıklı güven oluşturan lider ile çalışmak bir ayrıcalık kabul edilir. Astlarının motivasyon değerleri yüksek olmakla birlikte yapılan hizmet kalitesinin artması kaçınılmazdır. Ancak motivasyon değeri yüksek ast ile çalışmak lider olmak değildir. Asıl liderlik, motivasyonu düşük astı motive edip mevcut durumu düzeltmek ve hizmet kalitesini arttırmaktadır.
Lider; bulunduğu pozisyon itibari ile kendini kurumsal yapı içerisinde en ince ayrıntıya kadar geliştirip dönüştürebilir ancak asıl liderlik, bulunduğu pozisyonun ötesinde düşünüp bulunduğu kademeyi tüm organizasyon hedefleri doğrultusunda faaliyet geliştirip bulunduğu pozisyonda kendini de kurumsallaştırır. Liderler her zaman bulunduğu kademede iz bırakır ve geliştirip dönüştürdüğü kademedeki tüm astlar, lidere karşı başta özen ve minnet duygusu besleyerek onun zaman içerisinde kademede kendiliğinden kurumsallaşmasını sağlar. Lider astları ile birlikte yükselendir. Faaliyette bulunduğu konuyla alakalı olarak tüm astların görüş ve düşüncelerini alır, ortak bir paydada buluşturup kendi yorumu ile analiz ederek karar verir.
Lideri lider yapan kurmaylarıdır. Karar alma sürecinde kurmaylarına danışan lider, rasyonel olarak en doğru kararı verir. Bununla birlikte lider kurmaylarını seçerken fazlaca seçicidir. Bunu sebebi liderin hata riskini minimuma indirmek ve en doğru kararı verme isteğidir. Lider elindeki mevcut altyapıyı en doğru şekilde pozisyon aldırarak tüm astlarına en uygun kademede faaliyet göstermesini sağlar. Bu durum liderin organizasyonunda belirli bir sistematiğin gelişmesine ve sistem kalitesinin en üst düzeyde işlemesine olanak sağlar. Lider etkisini tüm iletişim kanalları ile organizasyonun tamamına yayar ve bu etki zamanla diğer astları da tamamlar.
Liderlik belli bir konuda başkalarını etkileme olarak tanımlarken, etkileme kaynağı olarak güç kavramı ortaya çıkmaktadır. Güç, başkalarının davranışlarını etkilemede bireyin yeteneğini ifade etmektedir. Başkalarını etkilemede liderlerin sahip olduğu güç kaynaklarını aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür[24]
Lider, bulunduğu pozisyondan aldığı hareket alanı genişliği ile astları arasında doğuştan gelen karizmatik karakterini astlarını farklı bir sistematik ve olması gerekenden daha verimli yönetim biçimi oluşturması ile kendini belli eder. Bu durumda alışılmışın dışına çıkıp olanı değil rasyonel olarak olması gerekeni inisiyatif alarak uygulayandır. Lider için başarı, amaca ulaşmaktır ve bu amaca ulaşırken uyguladığı meşru ve gayri meşru tüm faaliyetlerdir.
Liderlik ile ilgili birçok farklı görüş, düşünce öneri ve ayrım yapılmakla birlikte bu tanımların tamamının ortak özelliği, tanımı yapanların kendince lider tanımlaması yapmasındandır. Liderlik tanımlara göre görecelidir ancak lider tanımı tektir ve yapılan tüm tanımların bütünüdür. Lider; karizmatiktir, gelişimcidir, girişimcidir, öngörülüdür, ilericidir, sistematiktir, düzenlidir, disiplinlidir, etkileşimcidir, etkileyicidir, olgundur, anlayışlıdır, verimlidir, yer ve zamana göre en doğru ve hızlı kararı verendir. Liderlik göreceli bir kavram olmakla birlikte liderliği yöneticilikten ayıran ince çizgiler bulunmaktadır. Bu çizgi aslında liderliğinde tanımını yapmaktadır.
2.2.c. Yöneticilik ve Liderlik Arasındaki Farklar
Yöneticilik ve liderlik çoğunlukla birbirine karıştırılan, hatta zaman zaman eşanlamlı olarak kullanılan, genelde birbirine yakın fakat temelde birbirinden farklı kavramlardır.[25] Yönetici denildiğinde, genellikle akla üst düzey yöneticiler gelse de tüm örgütlerde çeşitli düzeylerde yöneticiler bulunmaktadır ve üst yöneticiler planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdüm ve denetim işlevlerini yerine getirirken bazı durumlarda bu faaliyetleri ast yöneticilere devretme yoluna gidebilirler. Yöneticiler, sadece örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi değil, aynı zamanda örgütün mal ve hizmet üretiminde en önemli unsur olan insan kaynağını nasıl daha verimli, etkili ve mutlu bir şekilde çalıştırabileceğini sorgular, araştırır, yöntem ve tekniklerini geliştirirse ve bunu da yönetiminde yaşatabilirse istenilen yönde bir yönetim sağlamış olur.[26] Ayrıca başarılı bir yöneticinin küresel işletmecilik için gerekli problem çözme, yaratıcılık, ekip çalışması iletişim kurma, bütüncül düşünme ve liderlik gibi niteliklerini geliştirebilen yönetici olduğu ifade edilmektedir.[27]
Liderlik, başkalarının faaliyetlerine rehberlik etmek, koordinasyon ve düzeni sağlama ve kişileri yönlendirmek; bireylerin performanslarını değerlendirme ve onları bu konuda motive etmek; görevleri atamak ve kişilerin bu görevlerin getirdiği sorumlulukları izlemek, problemler karşısında başarılı çözüm yolları oluşturma ve görevlerin başarılmasında uygun insani ve teknik kaynakları sağlayabilme ve izleyicilerine karşı örgütsel rehberlik rolünü gösterebilmeyi ifade etmektedir.[28] Lider, örgüt vizyonunu, hedefleri, öncelikleri ve standartları tespit eder ve bunların bozulmaması için gerekli önlemleri alır, uzlaşmaları sağlar. Bütün bunları yaparken de, evrenin tek hakimi olmadığını aklından çıkarmaz.[29] Liderler girişim yeteneği, düşünüş özgürlüğü, adalet duygusu, benzerlerine yardım isteği ve bu gibi nitelikleri ile diğer grup üyelerinden farklıdırlar.[30] Liderler, kişilerin güdülerini, yeteneklerini ve kişiliklerini tespit ederek yöneten bir orkestra şefine benzetilmektedir. Bunun yanı sıra liderin öncelikle bir dünya görüşüne sahip olması, çağın gidişatını adım adım takip edebilmesi, bir memleket anlayışına sahip olması, dünya ve memleket durumlarıyla ilgili toplumun gidişatına en doğru biçimde yön verebilmesi gerekmektedir.[31] Etkili bir lider hem kendi hem de astlarının ihtiyaçlarını karşılıklı olarak gidermeyi başarabilen, farklı becerilerini ne zaman ve nerede kullanması gerektiğini bilen duyarlı ve bu esnekliğe sahip kişidir.[32]
Yönetici olanı, lider olması gerekeni ister. Yönetici bulunduğu kademe itibari ile piramidin en üstünden gelen iletiyi olduğu gibi aşağı yönlü aktarırken, lider yukarıdan gelen iletiyi kendince yorumlar, kendi analizi ile birlikte kendi tarz ve şeklini de belirterek aşağı yönlü motive oranını da yükselterek iletir. Yönetici inisiyatif alamaz ancak lider inisiyatifi doğru yerde ve zamanda kullanarak astları tarafından takdir ile faaliyet yürütür. Lider saygındır ve astlarının yaptığı doğru faaliyetleri destekleyicidir. Böyle durumlarda kademede bulunan astlar faaliyetlerini yürütürken motive oranı yüksek, sistematik ve kararlı bir biçimde icraat artırımına gider. Lider belirgindir. Lider bulunduğu kademede gerek üstleri gerekse astları tarafından pozitif yönde farkedilir. Yönetici bulunduğu pozisyonu korurken, lider yukarı yönlü sürekli baskı halindedir. Bu durum üstlerinin karakteristik yapısına göre kimi zaman rahatsız edici kimi zaman ise takdir edici yaklaşımlarda bulunulmasına sebebiyet verebilir. Yönetici ve liderlik arasında birçok fark vardır ve bununla ilgili birçok görüş ortaya atılmıştır. Bunlar;[33]
• Yöneticilik bir meslek (kariyer) uygulamasıdır, liderlik ise insanları etkileyebilme ve harekete geçirebilme işidir.
• Yöneticilik formal bir organizasyon yapısı içinde gerçekleşir, liderlik için formal yapı şart değildir.
• Yöneticilik tanımlanmış hedeflere ulaştıracak işlerin en etkin şekilde yaptırılması ile ilgilidir, liderlik ise hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesi ile ilgilidir.
• Yöneticinin insanları etkileme aracı, bulunduğu pozisyona (mevkiye) verilmiş olan yetki ve yaptırım uygulama hakkıdır, liderin insanları etkilemekte kullandığı araç ise kişisel özellikleri, davranışları, insanlara verdiği vizyon, güven ve ilhamdır.
• Yöneticinin görev tanımı vardır, liderin görev tanımı yoktur.
• Yöneticilik, eğitim, hesap kitap, ölçme, istatistik, yönetmelik, prosedürlere dayanan, bilimsel yanı ağır basan bir iş, liderlik ise insanları kendi istekleri ile davranışa sevk edebilme, insanlara ileriye bakarak ulaşmaya değer saydıkları hedefler verebilme yani “sanat” yanı ağır basan bir iştir.
• Yöneticilik tanımlanan hedeflere ulaşma, liderlik ise değişim ve dönüşüm yapabilme işidir.
• Yöneticilik işletmenin “iç yapı ve dinamiklerine”, liderlik ise “işletmenin dış çevrenin yapı ve dinamiklerine” bakabilme işidir.
• Yönetici “işleri doğru yapan”, lider ise “doğru işler yapan” kişidir.
Yönetici, iyi bir yönetendir ancak her yönetici lider değildir. Bununla birlikte her lider iyi bir yönetici olmakla birlikte yöneticiliğin en üst seviyesi olarak liderlik gösterilir. Liderlik hiyerarşik organizasyonların temelinde yatan en büyük faktör olmakla birlikte liderliği kısıtlayan belirli faktörler de vardır. Bunlar; yasal zemin, bulunulan siyasi ve ekonomik ortam, değişeme ve gelişime direnç esaslı yapısal faktörler, kurumsal kültür, astların ve üstlerin kalite düzeyi gibi faktörler etkilidir. Liderlik kavramı bir sanat olmakla birlikte içerisinde birçok disiplini de barındırır. Psikolojiden sosyolojiye, felsefeden tarihe, ikna kabiliyetinden propaganda disiplinine, iletişimden tarihe kadar birçok bilim dalından ve disiplinden yararlanır. Güçlü liderler değişimi kendi elleri ile getirir ve hiyerarşik organizasyonlarda sistematiği bozmadan ve kurum kültürüne bağlı bir biçimde rasyonel değişim ve gelişimleri sağlayabilir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsan kaynakları kavramı kurumsal hedeflere ulaşmada örgütlerin kullanmak zorunda oldukları temel kaynaklardan biri olan beşeri kaynağı ifade eder. Bu kavram, örgütün bünyesinde bulunan en üst yöneticiden en alt düzeydeki işgörenlere kadar tüm çalışanları kapsadığı gibi, örgütün dışında bulunan ve potansiyel olarak yararlanılabilecek işgücünü de kapsar.[34]
İnsan kaynakları yönetimi, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesinde ve çalışanların bireysel ihtiyaçlarının karşılanmasında insan kaynağının etkili kullanımını içerir.[35] Ayrıca, çalışanların örgüte alınması, yerleştirilmesi, yetiştirilmesi ve etkinliğin sürekli artırılması için tüm destek faaliyetlerin devreye sokulmasıdır.[36] Bilhassa, örgütlerin belirlenen stratejik amaçlara ve hedeflere ulaşmaları noktasında, “çalışanların memnuniyeti, motivasyonu, gelişimi ve yüksek performansının sürekliliğinin sağlanması için üstlenilmiş etkinliklerin yönetimidir.”[37]
Kavram, başlangıçta yeni bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının yerine kullanılmıştır. Zamanla, işgücünün yapısal değişimine hizmet verebilecek yeni personel politikalarının oluşturulması ihtiyacı ortaya çıkmıştır.[38] Böylece içeriği zenginleşmiş ve kapsamı genişlemiştir. Örgütün amaçlarına etkili bir biçimde ulaşmak için, kişisel, örgütsel ve çevresel faktörleri dikkate alan bir faaliyet olan[39] insan kaynakları yönetiminin temel amaçları şöyle sıralanabilir:
- Bilgi ve becerilerini en iyi biçimde kullanmalarını sağlayarak, çalışandan maksimum verim elde etmek,
- İş yaşamının kalitesini yükselterek çalışanların sağlıklı ve güvenli bir ortamda, yaptıkları işten zevk almalarını sağlamak,[40]
- Bireysel amaçlarla örgütsel amaçları bütünleştirmek,
- Çalışanların istek, ihtiyaç, beklenti ve motivasyonlarını göz önünde tutarak sürekli gelişmelerine imkân tanımak.[41]
Yöneticilerin örgüt amaçlarına ulaşabilmek için yararlandıkları kaynaklar para, personel, malzeme, yer ve zamandır. Bu kaynaklar içerisinde en önemlisi, en zor sağlananı insan kaynağıdır. Teknolojik gelişmeler insan kaynağının verimliliğini artırmış ve çalışma yöntemlerinin değişmesinde etkili olmuştur. Ancak hiçbir teknolojik gelişme insan kaynağını ikame edememiştir. Son yıllarda robot kullanımının yaygınlaşması bu gerçeği değiştirmemiştir.[42] Zira gelişmiş teknolojik aletlerin kullanılması için nitelikli çalışanlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu durum insan kaynağının önemini azaltmak yerine artırmıştır.
İnsan kaynakları yöneticisi, örgütle çalışanlar arasındaki ilişkileri yönetmek için, çalışanlar ve yönetim arasındaki ilişkiler etrafında gelişen çok çeşitli ve geniş dış gruplar ve örgütlerle ilgilenmek zorundadır.[43] Hiç şüphe yoktur ki insan kaynakları yönetimi, örgütün insan yönüyle ilişkili problemleri ve endişeleri üzerinde çalışmaya, çok fazla zaman harcar. Bu yüzden, pek çok insan, insan kaynakları yöneticilerinin sadece örgütün insanî yönüyle doğrudan ilişkili konularla alakadar olduklarını düşünür. Bu bakışın tersine insan kaynakları yönetimi, örgütün verimliliği üzerinde doğrudan etkilidir.[44]
Hiyerarşik organizasyonlarda insan kaynakları yönetimi kavramı, günümüzde kurumsal kültürün gerektirdiği ölçüler yüzünden geride kalmış, gerektiği kadar önem görmemiştir. Oysa insan kaynakları yönetimi anlayışı hiyerarşik organizasyonların hedeflerine ulaşma anlamında uygulanan faaliyet kalitesini doğrudan etkilemektedir. İnsan kaynakları yönetimindeki kalite, toplam kalite yönetimini doğrudan etkileyeceği gibi amaca ulaşmada zaman faktöründen tasarrufa, motivasyon ve kuvvet kullanımında daha olumlu sonuçlar alınmasına olanak sağlayacaktır. Üst kademe yönetimin insan kaynaklarına olan bakış açısı; hiyerarşik organizasyonların kademesel faaliyetlerini doğrudan etkilemekte, aynı zamanda üst kademe yöneticinin bulunduğu pozisyonu da koruyamamasına sebep olmaktadır. Bu durumda üst kademede başarılı olamayan yönetici, bir üst kademe tarafından organizasyon hedeflerinin gerisinde veya hedefe ulaşamadığından bulunduğu pozisyonda ilişiğini kesmek zorunda kalır.
Hiyerarşik organizasyonlarda yönetici kalitesi, insan kaynakları yönetimine verilen önem ile doğrudan bağlantılıdır. İyi bir yönetici, insan kaynakları yönetimini daha kaliteli ve sistematik halde uygular ve uygulatır. Bu sayede organizasyon hedeflerine kısa sürede ulaşır ve bulunduğu pozisyonunu korumuş olur. Bu yöneticiler insan kaynakları yönetimini hedefe ulaşmada araç olarak kullanır ve toplam kalite yönetiminde olumlu etkiler yaratır.
Toplam Kalite Yönetimi: Bu kavram insan kaynakları yönetimi açısından organizasyon hedeflerini ve organizasyon hizmetini doğrudan etkilemektedir. Toplam kalite yönetimi kavramı, bir organizasyon içerisinde bulunan ve faaliyet gösteren tüm kademelerin, organizasyon hedeflerine ulaşmada kullandıkları araç ve gereçlerin nitelik toplamıdır. Organizasyon bir bütündür ve bu bütünlük içerisinden oluşabilecek herhangi bir olumsuz durum tüm organizasyonun kurumsallığını ve sistematiğini bozacaktır. İnsan kaynakları yönetimi bu durumu insan faktörü açısından değerlendirir ve bu olumsuzlukların yaşanmamasında motivasyon ile birlikte insan faktörünü ortadan kaldırır.
Motivasyon Yönetimi: Gerek toplam kalite yönetimi açısından gerek birey motivasyonu açısından bakıldığında, insan kaynakları yönetiminin bir diğer amacı; personel motivasyonunu arttırmak ve toplam kalite yönetimini en üst seviyeye çıkarmaktır. Organizasyon içerisinde motivasyon esas olarak, birey motivasyonunu ile tüm bireylerin oluşturduğu grup motivasyonu bir araya getirip kurumsal kültür etrafında tek bir ahenk ile doğru zamanda doğru kararlar vererek organizasyonun toplam kalite yönetimini en üst seviyeye çıkarmayı amaçlamaktadır. Üstlerin astları ile doğrudan kurdukları iletişim kanalları sayesinde; kişisel bazlı sorunların ortadan kaldırılması, gerek kademenin kendi içinde gerek kademesinin dışından gelebilecek olan olumsuz durumların önüne geçilmek adına insan kaynakları yönetiminin etkin kullanılması şarttır. Bu durumda kademenin içinden veya dışından gelebilecek tüm olumsuzluklara karşı bireylerin motivasyonunu ve kademenin grup motivasyonunu bozacak tüm olumsuzluklar, insan kaynakları yönetimi ile tedbir alınabilmektedir. İnsan kaynaklarının doğru kullanımı, motivasyonu doğru olarak arttıracağından tüm organizasyonlar açısından insan kaynaklarını yönetiminin doğru kullanılması esas teşkil etmektedir.
Pozisyon Yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi; hiyerarşik organizasyonların bünyesindeki hedeflerinden biri de kişisel beceri, zeka, eğitim ve ilgi durumuna göre doğru zamanda doğru pozisyonda bireyin değerlendirilmesini amaçlamaktadır. İnsan kaynaklar yönetiminde insan kaynaklı en büyük sorun, doğru pozisyonun belirlenmesidir. Hiyerarşik organizasyon içerisinde verilecek olan hatalı pozisyon kararları, hem organizasyonun toplam kalite yönetimini hem bireysel hem de grup motivasyonunu etkilemektedir. Yanlış pozisyonda değerlendirilen birey ile o pozisyon için uygun olan birey arasında yaşanılacak grup içerisindeki çatışma; hem grup motivasyonun düşüşüne hem de bireylerin kendi öz motivasyonlarının düşmesine sebebiyet verecektir. İyi bir yönetici, bu durumları önceden öngörerek doğru pozisyon değerlendirmesini yapabilmeli ve doğru bireyin doğru kademede istihdamını sağlamalıdır. Hiyerarşik organizasyonlarda doğru pozisyonun belirlenememesindeki en büyük etken yönetici hatasının yanında patrilokal kültürlerdir. Bu durum dünyanın birçok yerinde birçok organizasyonlarda görülmektedir; ancak patrilokal müdahale hiyerarşik organizasyonlarda bağlı bulunulan kamu kurum ve kuruluşların hedef kitleye gösterdiği faaliyetleri etkileyeceğinden, hiyerarşik organizasyonun bağlı olduğu en üst yönetimini de olumsuz olarak etkilemektedir. Oysa bu durumu yine organizasyonun da üstündeki kademe tarafından gerçekleşmekte, kitle tarafından da bu durum bilinmektedir. Patrilokal olarak belirlenen pozisyonlar organizasyon üstü yönetim tarafından belirlenmekte olup bu durumumda en çok etkilenen yine organizasyonun kendisi olmaktadır.
İyi bir yönetici, doğru personeli doğru pozisyonda doğru zamanda kullanan kişidir. Bunu sağlarken kendine en yardımcı olacak olan disiplin, insan kaynakları yönetimidir. Bu disiplini doğru kullanan yönetici, kademe içerisindeki faaliyet kalitesini arttırır ve bulunduğu pozisyonu korur. İnsan kaynakları yönetimi süreci 4 ana faktör üzerinden gerçekleştirilir. Bunlar; eğitim, liyakat, koordinasyon ve ilişik kesme faktörleri olarak sıralanabilir.
2.3.a Eğitim
Eğitim, bireyin davranışında kendi yaşantısı yoluyla ve kasıtlı olarak istendik değişme meydana getirme sürecidir.[45] Eğitim konusu insan kaynakları yönetiminde eğitim, İngilizce “training” sözünün karşılığı olarak “Belirli bir iş alanında hüneri artırmak ve dolayısı ile o belirli işin daha iyi yapılmasını sağlamak” anlamına gelmektedir.[46] Eğitim, insanların belirli bir amaçla bilgi ve beceriler kazanmaları ile bilgi ve becerilerinin artmasını sağlayan sistemli bir süreçtir.[47] Eğitim, bilgilendirme yoluyla, tutum ve davranışları şekillendirme sürecidir.[48]
İnsan kaynakları yönetimde eğitim kavramı bir süreçtir. Eğitim; organizasyon içerisindeki bireyin bulunduğu pozisyonun tanımımın gerçekleştirildiği, kademesel sınırlarının anlamlandırıldığı, yapılan faaliyetin belirlendiği ve en önemlisi olan kurum kültürünün bireye yüklendiği bir insan kaynakları yönetim sürecidir.
Hiyerarşik organizasyon bünyesindeki insan kaynakları yönetimi açısından eğitim kavramı süreklilik gerektirir. Değişen ve gelişen teknolojik altyapı ve sistemlerin kullanımı, yasal ve ekonomik sınırlamalar, toplam kalite yönetiminin arttırılma politikaları ve kademesel değişimler eğitim sürecini hiyerarşik organizasyonlar içerisinde sürekli hale getirmiştir. Süreç olarak eğitimin asıl amacı, gelişimdir. Hiyerarşik organizasyonların faaliyet prensipleri ve hedef kitlesi incelendiğinde, sürekli gelişim içerisinde olduğu görülecek ve organizasyonun da bu gelişime ayak uydurması gerektiği anlaşılacaktır. Bu yüzden hiyerarşik organizasyon içerisindeki insan kaynakları yönetiminde eğitim kavramı zorunluluktur ve bu zorunluluk organizasyon içerisinde bulunan tüm kademelerde eğitim sürecini sürekli hale getirmektedir.
2.3.b. Liyakat
Liyakat sözcüğü, başarılı olma karşılığında “hak etme” anlamını taşımaktadır.[49] Aynı zamanda Arapça kökenli layık, uygun, yeterli anlamına gelen ve Batı dillerindeki “merit” terimine karşılık olarak kullanılan bir sözcüktür.[50] Liyakat, mevcutta olan bir pozisyonun gereklerini yerine getiren birey tarafından faaliyet yürütmesini sağlama çabasıdır. O halde, liyakatin uygulanabilmesi için, göreve en uygun ve o görevi yapabilecek güce sahip kişilerin seçilerek işe alınması önem taşımaktadır.[51]
Hiyerarşik organizasyonların insan kaynakları yönetimi açısından bakıldığında liyakat, toplumu yöneten ve meşru güç kullanma yetkisini elinde bulunduran devletin organizasyonu olan kurumların gerekli vasıf ve birikimi taşıyan bireylerin uygun bir kademede ve uygun pozisyonda değerlendirilmesini ifade etmektedir. Devletin meşru güç kullanan ve devletin meşruiyet derecesini ifade eden organizasyonlar içerisindeki gerek astların, gerekse üstlerin tam donanım ve birikime sahip olması gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetiminin eğitim faktörünü başarı ile tamamlamış, geçmiş birikim ve becerilerini bulunduğu kuruma aktaracağı belli olan bireylerin, devletin meşru gücünü kuvvetlendirmeleri adına uygun zaman diliminde uygun kademece istihdam edilmesi zorunludur. Zira yapılan faaliyetler diğer organizasyonlarla karşılaşıldığın daha hassas olmak zorunda ve uygulanacak olan rasyonel insan kaynakları yönetimi açısından liyakat esaslı bir insan kaynakları yönetimini beraberinde getirmelidir.
Liyakat, hiyerarşik organizasyonlarda belli bir kademede o kademeye uygun personelin istihdam edilmesi anlamına gelmektedir. Liyakat esaslı insan kaynakları yönetimi, yaşanabilecek kriz ortamında pozisyon alma açısından önemlidir ve kriz ortamından organizasyonu en az hasarla çıkarmak mümkündür. Organizasyon içerisinde patrilokal ve kişisel çıkarlar doğrultusunda bireyler açısından çıkabilecek krizin önüne geçer. Dış kaynaklı olabilecek olan krizlerde ise liyakat esaslı insan kaynakları yönetimi, krize karşı uygun pozisyonun alınmasını ve buna göre krizi süspanse edip krizi ortadan kaldırmaya yardımcı olur.
2.3.c. Koordinasyon
Sözcük anlamı eşgüdüm demek olan koordinasyon, bir organizasyondaki madde ve insan kaynaklarının, bilgi ve becerilerin birleştirilmesi ve bu yolla işletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılan faaliyetleri içine alır. Faaliyetler ve faaliyet grupları ile amaçlar ve araçlar arasında uyum sağlama çabasıdır.[52] Organizasyonun tüm kademeleri arasında gerek iltisaklı gerek bağımsız tüm kademelerin faaliyet yürütürken birbirleri ile olan güçlü iletişim kanallarına ve uyum sürecine ihtiyacı vardır. Koordinasyon, bu ihtiyacın süreci olmakla birlikte aynı zamanda tanımın da kendisidir. İnsan kaynakları yönetimi açısından koordinasyon, organizasyonun kombinasyon ve güçlü iletişim ihtiyacını sağlayan bir süreç olmakla birlikte aynı zamanda sürecin sonucu olarak tanımlanabilir.
Hiyerarşik organizasyonun altyapısında bulunan iltisak kavramı, koordinasyon sürecinin kendiliğinden ortaya çıkmasını sağlamıştır. İnsan kaynakları yönetimi ile birlikte organizasyon içerisinde toplam kalite yönetimi ve toplam faaliyet kalitesinin niteliği koordinasyonun kuvveti ile ilgilidir. Bir organizasyon içerisinde kademeler arası sağlanan yüksek koordinasyon, toplam kalite yönetimini doğrudan etkileyeceği gibi faaliyet kalitesinin de arttırılmasına yardımcı olmaktadır. Koordinasyon, organizasyon yönetiminde kontrol mekanizmasının işlemesinde bir iletişim kanalı olmakla birlikte kontrol mekanizmasının hızlanmasına da yardımcı olur.
2.3.d. İlişik Kesme
İlişik kesme eylemi, tüm işletme ve organizasyonlarda insan kaynakları yönetim sürecinin olumsuz olarak işlendiği süreç sonrası uygulanmaktadır. Organizasyonun temel hedeflerini gerçekleştirme çabası içerisinde bulunulan yönetim sisteminde tüm olanakların değerlendirilmesi, insan kaynaklarının doğru uygulanması ve insan kaynağının doğru biçimde sevk ve idarisi ile mümkündür. Organizasyonun temel hedeflerine ulaşmasında en önemli faktör olan insan kavramı, organizasyon içerisinde belirli zamanlarda krize neden olabilir veya krizin kendisi de olabilir. Bunun yanında organizasyonun insan kaynakları yönetim süreci içerisinde tüm imkanlar sağlanmış ancak bireyden beklenen performans ve kalitede istenilen feedback alınamadığı durumlar olabilir. Böyle durumlarda ilişik kesme kavramı devreye girer ve personel organizasyon içerisinde farklı kademede değerlendirilir veya organizasyondan tamamen ilişiği kesilir.
İlişik kesme eylemi organizasyonun temel hedeflerine ulaşmada insan kaynağının doğru sevk ve idaresi sağlamada gerekli ve zorunlu bir eylemdir. İnsan kaynakları yönetimindeki asıl amaç olan organizasyon hedeflerine ulaşmada, doğru insan kaynağının doğru pozisyonda kullanılması esastır ve bu durum kişisel çıkarlar ile farklı durumlarda ters düşebilir. Güçlü bir yönetici; ilişik kesme sürecini doğru analiz eder, doğru birey tespitinde bulunur ve buna göre bir strateji geliştirerek personelin bulunduğu kademeden ilişiğini keser. İyi bir yönetici, ilişik kesme eylemini gerçekleştirirken kişisel çıkarlarını bir kenara bırakmalı ve organizasyon hedeflerini geçekleştireceği doğru personelin boşalan pozisyonda değerlendirileceğini planlayarak hareket etmelidir. İyi bir yönetici, kişisel çıkarlarının uyuştuğu ancak organizasyon hedeflerini gerçekleştiremeyen personelin ilişiğini de kesmek zorundadır. Liderlik konumuzda da belirttiğimiz gibi iyi bir yönetici, organizasyon hedeflerini kişisel çıkarlarının üstünde tutan ve bu hedefler doğrultusunda faaliyet gösteren bireylerdir.
2.4. KURUMSAL İLETİŞİM
Kurumsal iletişim genel anlamda işletmelerin genel amaçlarına ulaşmak ve amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik stratejilerini uygulamak için planladıkları tüm iletişim çalışmalarının bir entegrasyonudur.[53] Kurumsal iletişim, kurumun değerlerini, davranış biçimlerini hedef kitlelere anlatamıyorsa, hedef kitlelerin kurumu algılamaları yetersiz olacaktır. İletişimsiz değerler ve stratejiler anlaşılmayacak yada sahiplenilmeyecektir.[54]
Kurumsal iletişim, organizasyonun tüm yatay ve dikey iletişim hareketlerinin toplamı olarak belirtilen kurumsal iletişim organizasyonun, hem iç hem de dış iletişimini sağlayan kanal olarak iletişim disiplini içerisinde değerlendirilir. Günümüz modern organizasyonlarında süreklilik ve kalıplaşmış bir organizma olan kurumsal kültür, hiyerarşik organizasyonlar içerisinde tarihi süreç içerisinde gelişip kurum kültürünü insan kaynakları yönetimi ile kurum içine aktaran, halkla ilişkiler ve reklam araçları ile hedef kitleye belirten bir organizmalar bütünü olarak karşımıza çıkmaktadır. Süreç esası yönünden kurumsal iletişim, birbirleri ile bütünleşik farklı mekanizma olarak değerlendirilmeli ve aralarındaki güçlü bağlar doğru analiz edilip kurum kültürünü hem iç hem de dış kitleye doğru biçimde aktarılması sağlanmalıdır. Vizyon ve misyonun belirlenmesi, toplam kalite esaslarının standartlaştırılması, insan kaynakları yönetimi, halkla ilişkiler ve reklam olarak kurumsal iletişim süreci yönetilmeli ve uygulamaya alınmalıdır.
2.4.a Vizyon ve Misyon
Vizyon, organizasyonların hedeflerini ve gelecekteki yerini konumlandırma amacını belirtir. Organizasyonun gelişim süreci ile ilgili bilgiler veren vizyon, organizasyonun sahip olduğunu değil, olacağı hakkında hedefleri belirler ve kitleye bu bilgileri kısa bildirgeler ile belirtir. Misyon ise organizasyonun kurulma amacı ve yaptığı hizmet hakkında bilgi verir. Hedef kitlesini, uyguladığı faaliyeti açıklar ve varolan durumunu belirtir.
Misyon, organizasyonu var eden olguya karşı kendisini var ettiğini belirtir ve bu olguya karşı nasıl yarar ve/veya çözüm bulabileceğini açıklar, kurumun bu olguya karşı kalıplaştırdığı kurum kültürünü belirtir. Vizyon ise geleceği yeri hedef kitlesine gösterir ve organizasyonun neden olduğu misyonunu, gelecekte nasıl ve ne şekilde olacağını resmini çizer.
Hiyerarşik organizasyonlarda vizyon ve misyonun belirlenmesi, kurum kültürünü ile ilintilidir. Kurum kültürü, hiyerarşik organizasyonu var eden en önemli unsur olduğunu önceki konularda dile getirmiştik. Bu kültürün oluşmasında vizyon ve misyonun doğru belirlenmesi ve hedef kitleye aktarılması kurumsal iletişim açısından önemlidir. Doğru belirlenmeyen vizyon ve misyon hedef kitlede istenilen imajı sağlayamamakla birlikte organizasyon varlığının gerekselliğini sorgulatacaktır. Bu durumun hedef kitlede yaşanmaması adına vizyon ve misyonun doğru belirlenmesi kurumsal iletişim sürecinde gereklidir.
2.4.b. Toplam Kalite Yönetimi
Hiyerarşik organizasyonlarda toplam kalite anlayışı diğer organizasyonlardan farklı olarak hizmet kalitenin arttırılmasına dönük yönetim anlayışıdır. Bu anlayışın tüm kademelerde aynı orantıda ve anlayışta gelişmesi adına kurumsal iletişim modelinde kullanımı gerekmektedir. Toplam kalite felsefesi, tüm kademelerin aynı oranda ve aynı anlayışta, kurum kültürüne, kurum vizyonuna ve kurum geçmişine bağlı kalarak yürüttükleri faaliyet toplamıdır. Bu yaklaşımın tüm organizasyonda doğru yönetimi, toplam kalite yönetiminin kendi felsefesi olan sürekli gelişim anlayışına katkı sağlamakla birlikte kurumun faaliyet kalitesini ile birlikte kurum kültürü ve kurum imajına da pozitif katkı sağlayacaktır.
Kalite, bir ürün veya hizmetin belli bir standartta üretilmesi veya sunulması anlamına gelmekle birlikte toplam kalite anlayışı bu standartların kurumun tamamında aynı standardı yakalayıp sunulması anlamına gelmektedir. Toplam kalite yönetimi bu standardın sürekli gelişimini gösterir. Toplam Kalite Yönetimi; uzun vadede hedef kitlenin tatmin olmasını, başarmayı, kendi, çalışanı ve toplum için avantajlar elde etmeyi amaçlayan, kalite üzerine yoğunlaşmış ve tüm çalışanların katılımına dayanan bir yönetim modelidir.[55] Toplam kalite yönetimi anlayışının tüm organizasyona aktarılması adına insan kaynakları yönetimi bir araç olarak kullanılırken hedef kitleye aktarılmasında da halkla ilişkiler ve reklam güçlü bir araç olarak kullanılır.
2.4.c İnsan Kaynakları Yönetimi
İnsan kaynakları yönetimini bir önceki başlıkta incelemekle birlikte kurumsal iletişim açısından; kurum kültürünün, organizasyonun vizyon-misyonun ve toplam kalite yönetimi anlayışının tüm personele aktarılması insan kaynakları yönetim felsefesi içerisinde barındırılması gereken bir anlayıştır.
İnsan kaynakları yönetimi organizasyon içerisindeki tüm personel ile yönetim arasındaki bağları kurar ve yönetim ile yönetilenler arasında bir kanal görevi görmektedir. Bu kanar üzerinden yönetimin iletileri yönetilen kademeye doğrudan ve yönetimin organizasyon içerisindeki tüm uygulamaları bu kanal üzerinden yönetilenlere aktarılır. Kurumsal iletişimin iç kanalı olarak insan kaynakları yönetimi belirlenmiş ve insan kaynakları yönetimi bu disiplin içerisinde faaliyet göstermektedir.
2.4.d. Halkla İlişkiler ve Reklam
Halkla ilişkiler örgütsel amaçların başarılmasına, felsefenin tanımlanmasına ve örgütsel değişimin kolaylaştırılmasına yardım eden bir yönetim fonksiyonudur. Halkla ilişkiler uygulayıcıları olumlu ilişki geliştirmek ve örgütsel amaçlar ile sosyal beklentiler arasında uyum yaratmak için, ilgili tüm iç ve dış kamuyla iletişim kurar. Halkla İlişkiler uygulayıcıları, bir örgütün bütün birimleri ve kamuları arasında etki ve anlayışın değiş tokuşunu teşvik eden örgütsel programları geliştirir, uygular ve değerlendirir.[56] Halkla ilişkiler, kurumun amaçları üzerine yapılanan, önem sırası kimi zaman tüketici, kimi zaman dağıtımcı ve çalışanlar gibi kurumun ve kampanyanın hedeflerine göre değişkenlik gösteren hedef kitlelerle gerçekleştirilen stratejik iletişim yönetimidir.[57]
Reklam genel olarak, medyada yer ve zaman satın alma eylemi olarak tanımlanmaktadır.[58] Günümüzdeki reklamcılığın alanının biraz daha geliştiği görülmektedir. Buna bağlı olarak da klasik reklam tanımı yetersiz kalmaktadır. Çünkü reklamda kullanılan araç ve yöntemler, günümüzde sadece gazete, radyo, televizyon gibi kitle iletişim araçlarıyla sınırlı değildir. Artık taşıt ve binalardan tutun, açık hava, internet, oyun reklamları, led ışıklı tabela, sms gibi birçok araç reklam amacıyla kullanılmaktadır.[59]
Kurumsal iletişimin bir aracı olan halkla ilişkiler ve reklamcılık, hiyerarşik organizasyonlarda da uygulanan bir yöntemdir. Diğer organizasyon modellerine göre az da olsa geride kalan hiyerarşik organizasyonlar, faaliyet gösterdikleri alanlarda kamu bilgilendirme modeli üzerinden hedef kitleye karşı en doğru iletileri bu kanal üzerinden göndermektedir.
2.5. KRİZ YÖNETİMİ
Kriz anlam olarak, belirli bir stabilizasyon içerisinde bulunulan durumun belirli şartların oluşması ile sitemin bozularak olumsuz bir durum yaratması olarak tanımlanır. Kriz, karşılaşılan bir durum faaliyetlerde ciddi aksama, devletin kurumsal alanda gerçekleştirdiği düzenlemelerde artma, işletme hakkında kamuoyunda olumsuz algılama, finansal açıdan zorlanma, yönetim zamanını verimsiz kullanma, işgörenin moralinde ve desteğinde zayıflamaya yol açıyorsa kriz olarak nitelendirilebilir.[60] Bir başka tanıma göre kriz, bir örgütün üst düzey hedeflerini tehdit eden, bazen de örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve acil tepki gösterilmesini gerektiren; örgütün kriz öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kaldığı gerilimli bir durumdur.[61]
Kriz, belirli bir ahenk ve sistem ile faaliyet gösteren organizasyonu gerek içsel gerek dışsal çeşitli faktörler ile birleşerek normal faaliyetlerini veya organizasyonun varlığını etkiler ve/veya faaliyetlerini durdurur. Bu durum önceden öngörülebildiği gibi kısa vadede müdahale hakkı tanıyabilir veya müdahale hakkı tanımadan aniden de gelişebilir. Hiyerarşik organizasyonlar açısından kriz, gerek iç dinamiklerin veya dış dinamiklerin dolaylı olarak organizasyonun bağlı olduğu üst mekanizmayı etkiler ve bu durum üst mekanizma açısından diğer organizasyonların maruz kaldığı krizden farklı olarak daha büyük etkilenir.
Kriz yönetimi; karşılaşılabilecek bir kriz durumunda, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve işletmenin kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması faaliyetlerinden oluşan bir süreçtir.[62] Bir başka tanıma göre kriz yönetimi bir yöneticinin muhtemel tehlike durumlarında, örgüt amaçlarını kabul edilir bir maliyetle karşılamaya çalışma sürecidir.[63] Ayrıca, kriz yönetimi, insan sağlığı ve güvenliğine yönelik tehditleri, kamu ve özel şirket malvarlığı kayıplarını ve işletme veya faaliyetleri üzerinde olumsuz etkilerini azaltmak amacıyla bir örgütün beklenmedik durumlarla hızlı, etkili ve etkin bir şekilde mücadele etme yeteneği şeklinde tanımlanmaktadır.[64]
Kriz yönetiminin kendine has bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu özelliklerden bazıları şunlardır;[65]
• Kriz yönetimi öncelikli olarak krizleri önceden görebilen, bunların çeşitlerini ayırt edebilen, bunlara göre gerekli önlemleri alabilen, bunlardan yeni şeyler öğrenebilen ve mümkün olan en kısa sürede toparlanabilen organizasyonları ortaya çıkarmayı amaçlamaktadır.
• Krizleri önleme yöneticilerin krizleri algılama şekillerine göre değişmektedir. Yöneticiler krizleri tehdit olarak algıladıklarında krizi önlemede başarı olasılığı artmaktadır.
• Kriz yönetimi başı ve sonu olmayan, süreklilik gerektiren bir uygulamadır.
• Kriz yönetimi krizlerin türüne göre oluşturulmaktadır. Her kriz türü kendine özgü işaretler ve çözümler içerdiğinden, kriz yönetimi kriz türlerine göre şekillenmektedir.
• Kriz yönetiminde başarıya ulaşma yöneticilerin kendilerine olan güvenlerinin artmasına ve morallerinin yükselmesine yol açacaktır.
• Kriz yönetimi önemli, gerekli, zor, karmaşık uzun zaman alan bir süreç olduğundan, esnek, yaratıcı, objektif, atak, cesaretli grup çalışmasını seven, harekete hazır, yeniliğe açık, beklenmeyen durumlarda bilinmeyene ya da istenmeyene de hazır olmayı gerektirir.
• Kriz yönetiminde iletişim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsallık, planlama, sistemlerin karmaşıklığı ve birbirine bağlılığı gibi etkenler kriz yönetiminde önem arz etmektedir.
• Kriz yönetimi bazı yetenekleri ve belirli bir toleransı gösterebilmeyi gerektirmektedir.
• Krizler stratejik hedefleri de tehdit altına aldığından kriz yönetimi stratejik yönetim kapsamında yer almaktadır.
• Kriz yönetim ekibi hem fiziksel hem de ruhsal açıdan eğitime tabi tutulmalıdır.
2.5.a. Kriz Yönetim Teknikleri
Kriz yönetiminde kullanılan teknikleri genellikle stratejik tahmin, olasılık planlaması, sorun analizi ve senaryo analizi şeklinde sıralamak mümkündür.[66]
Stratejik Tahmin: Stratejik tahmin her şeyden önce geleceğe dönük tahminler yapmayı gerektirmektedir. Bu tahminler örgütün yeni durumlara uyum sağlayacağı varsayımına dayanmaktadır. Bugün yöneticiler için kesin bir şekilde tahmin yapmaya imkan tanıyan fakat sürpriz olayları gözden kaçıran pek çok tahmin teknikleri bulunmaktadır. Bu teknikler niteliksel tahmin yöntemleri, ekstrapolasyon, simülasyon ve neden-sonuç metotlarından oluşmaktadır. Bu tahmin tekniklerinin özünü büyük veya geniş değişikliklerin etkisini doğru bir şekilde tahmin etme ve değerlendirme oluşturmaktadır.
Olasılık Planlaması: Olasılık planları olayların beklenen şekilde gerçekleşmemesi durumunda yerine konulabilecek alternatif planlardır. Tahmin önceden hakkında bazı şeyler söylenen durumlara ve makul belirli olaylara dayandırılmakla beraber, bir örgütün hazırladığı olasılık planları daha belirli durumlar içindir.
Sorun Analizi: Bu yaklaşım olasılık planlaması ile daha çok benzerlik göstermektedir. Burada amaç, işletmenin dışsal çevresindeki eğilimleri yavaş yavaş geliştirerek şirkette karar verenleri tetikte tutmaktır. Diğer taraftan, işletmenin gerçekleştireceği çabalar, sorunu avantaja döndürmeye yönelik olmaktadır. Örneğin, çevreyi koruma eğilimi bazı şirketlerin eninde sonunda üretim metotlarını, kullandığı enerji kaynaklarını ve ürettiği ürünleri değiştirmek zorunda kalacağını kanıtlamıştır.
Senaryo Analizi: Senaryolar önceden belirlenmiş nihai bir duruma yol açabilen olayların sonucunu ayrıntılı olarak tanımlama veya alternatif olarak bugünkü tercihlerin sonuçlarını düşünme girişimleridir. Ayrıca, senaryo neden-sonuç süreçlerine ve karar noktalarına dikkat çekmek için tasarlanan olayların varsayımsal dizisidir. Senaryo analizi ortaya çıkabilen olumlu ve olumsuz durumlar ve bu durumların ortaya çıkmasına neden olan süreçleri önlemede, kolaylaştırmada veya engellemede işletmenin uygulamaya koyabileceği alternatifler çözümler hakkında düşünmeyi gerektirmektedir.
Kriz Yönetimi Takımı Oluşturmak: Kriz döneminde açık bir emir komuta zincirine sahip kriz yönetimi takımı oluşturmak önemlidir. Takım her altı ayda ve daha fazla sürede potansiyel krizleri ve onlara nasıl cevap verileceğini tartışmak için toplanmalıdır. Bu takımlar işletmenin tüm bölümlerinden girdi elde etmek, şirketin karşılaşmayı hayal edebileceği her muhtemel felaketi tespit etmek, potansiyel krizleri belirlemek ve bunlardan işletmenin nasıl korunacağını belirlemek için çapraz fonksiyonlu olmalıdır. Şirket için en yüksek gerçekleşme riskine sahip krizler için tam kriz planı hazırlanmalıdır. Daha az gerçekleşme riskine sahip krizler için daha küçük bir olasılık planı yeterlidir.
Krizi birçok çeşitte görmek mümkün olduğu gibi krizi oluşturan unsurlarda çeşitlilik göstermektedir. Kimi organizasyonlarda iç faktörlü krizler yaşanabilecekken kimi organizasyonlarda dış faktörlü krizler yaşanabilir. Organizasyonlar kimi zaman ekonomik olarak krizler yaşarken kimi zamanda yönetimsel krizler yaşayabilir ve bu durum hiyerarşik organizasyonlar için saydığımız tüm faktörler ile birlikte organizasyonun varlığını ve bütünlüğünü kapsayabilir.
Krizler, kimi zaman durdurulamayan bir olumsuzluk iken kimi zaman da planlı ve organize bir biçimde kurumun karşısına çıkar. Krizlerin birçok çeşidi olmakla birlikte tümünün ortak amacı organizasyonun stabilizasyonunu bozmak ve faaliyetlerini aksatmaktır. Krizler çoğu zamanlarda bir olumsuzluğun olduğunu tanımlamada kullanılırken aynı zamanda krizden doğacak yeni savunma mekanizmasını da belirlemektedir. Her kriz olumsuz anlama gelmemelidir ve krizden çıkarılacak sonuç ve savunma sistemi, organizasyonun tekrar etmeyecek bir krizi de bertaraf etmesine yardımcı olacaktır.
Kriz, organizasyon için her zaman kötü ve olumsuz bir durum içermemektedir. Bu durumu Çince kriz anlamına gelen wei-ji kelimesi çok güzel tasvir etmektedir. Nitekim, Çince’de kriz anlamına gelen wei-ji kelimesi tehlike ve fırsat kelimelerinin bileşiminden oluşmaktadır. Gerçekte, kriz bir dönüş noktası olarak düşünülebilir. Kriz istikrarsızlık döneminde veya yakın zamanda kesin bir değişime yol açan faaliyetler dizisi olarak tanımlanmaktadır. Değişime yol açan faaliyetler dizisi son derece arzu edilmeyen bir sonuçta kesinlik ihtimalini ya da son derece arzu edilir ve aşırı derecede olumlu bir sonuçta kesinlik ihtimalini içermektedir.[67] Bu durum kendiliğinden gelmeyeceği gibi organizasyonun doğru bir kriz yönetimi planı ile başarabileceği bir olgudur. İyi bir kriz yönetiminden organizasyon en az hasar ile çıkacağı gibi organizasyon bakiyesine güçlü bir kurum kültürü katarak organizasyonun asıl hedef ve faaliyetlerinde süreklilik sağlamasını başaracaktır. Kriz yönetiminde en büyük faktör, yönetici olarak belirlenir ve piramidin en üstünde bulunan yöneticinin alacağı kararlar doğrultusunda güçlü bir kriz yönetim stratejisi geliştirilmelidir.
2.5.b. Kriz Yönetim Süreci
Krizler, organizasyonun yönetim fonksiyonunu etkileyeceği gibi organizasyonun faaliyetlerini de olumsuz yönde etkileyebilir. Bu etkiyi minimum düzeye indirmek, iç ve dış odaklarını belirleyip müdahale etmek ve imkanlar elveriyorsa yok etmek, kriz yönetimi ile gerçekleşir. Krizi doğru yönetmek, öncelikli olarak süreci doğru izlemek ile başarılabilir. Kriz yönetiminin her safhası, krizi bertaraf etme açısından önemlidir. Bu süreçler;
Tanımlama: Krizler, önceden öngörülebileceği gibi krizin niteliğine göre belirli zamanlarda öngörülemez veya öngörülse dahi kriz oluştuktan sonra müdahale hakkı doğabilir. Krizler her ne çeşit olursa olsun kriz yönetimindeki ilk süreç, krizin tanımının yapılması, iç ve dış odakların belirlenmesi gerekmektedir. Krizin boyutu ve kuvveti tartılmadan, tüm etkenler incelenmeden ve bunların tanımları, sebepleri ve yaratabileceği hasarlar tespit edilmeden krize müdahale edilemez. Kriz yönetim süreci içerisinde tanımlama, krizin tüm etkenlerini belirleme açısından önemli olup krize karşı kriz yönetim stratejilerinin belirlendiği safhadır. Krizin doğru analiz edilememesi, krize karşı nasıl bir planlama yapılacağı ve pozisyon alınacağı ile ilgili organizasyonlara yanlış kararlar aldırabilir. Bu durumun önüne geçilmesi adına kriz yönetim sürecinde tanımlama safhası doğru ve yeterli zaman içerisinde yapılmalı, planlama ve stratejileri tanımlama safhası tanımlama süreci bittikten sonra geçilmelidir.
Planlama: Krizin her safhasında planlama sürecine tekrar gelinebilir veya planlama süreci, gelinen sürecin içerisinde tekrar yapılabilir.Krizin organizasyona verdiği hasarlar tespit edilip doğru bir şekilde tanımlama süreci geçirdikten hemen sonra hızlı bir şekilde kriz yönetim sürecinde planlama aşamasına geçilmelidir. Bu safhada oluşturulan kriz yönetim takımı tarafından birçok seçenek masaya konur ve bu krizi nasıl atlatılması gerektiği ile ilgili tüm seçenekler demokratik şekilde tartışılarak krizin bertaraf edilmesi için ileri safhaların plan ve programlaması yapılır. Doğru tespiti yapılan kriz ile ilgili daima kalıplaşmış belirli metodolojiler bulunur ve bu metodolojiler kriz yönetimlerinde kalıplaşmış planlardır. Örnek olarak; hiyerarşik organizasyona yapılan yasadışı örgütlerin kara propagandalarına karşı en güçlü silah olarak medyanın görsel ve dijital yayınları kullanılır ve atfedilen kara propagandanın önermeleri görseller ile çürütülerek toplumsal güven ve uluslararası destek kesilmeden devam ettirilir. Hangi krize karşı nasıl bir strateji geliştirileceği kriz yönetim sürecinin planlama safhasında oluşturulur ve bir sonraki safhalar için yol gösterici nitelik taşımaktadır.
Pozisyon Alma: Kriz yönetim stratejisinin belirlenip krize karşı nasıl bir uygulama yapılacağının planlama evresi bittikten sonra planlamada alınan kararların uygulamaya geçişi, pozisyon alma süreci ile gerçekleşir. Bu süreçte planlanan tüm strateji uygulamaya geçirilir ve krize karşı ilk hamle bu safhada uygulanır. Krizin ilk müdahaleye karşı nasıl tepki verdiği ölçülür ve iyi bir analiz ile krizin tekrar tanımlaması yapılır. Kriz yönetim sürecinin planlama evresinde yapılan tanımlamanın sağlaması, bu evrede sağlanır ve gerekirse tekrar bir planlamaya gidilerek kriz ile ilgili yeni stratejiler geliştirilebilir. Bu durumda kriz yönetiminin en başına yani tanımlama evresine geçilebilir ancak “zararın neresinden dönülse kardır” mantığı kriz yönetiminde işlemektedir ve kriz yönetimindeki en önemli mantık olan “krizi en az zararla atlatma” düşüncesi etkilidir. Böyle durumlarda en başa dönmekten kaçınılmamalı, asıl amaç olan organizasyonun en az hasarla krizi bertaraf etme düşüncesi kriz yönetiminde etkili olmalıdır. En baştan yapılan krizi doğru tanımlama süreci pozisyon alma sürecinde önceden öngörülen tepkimeyi verdiyse en başa dönmeye gerek kalmadan bir sonraki aşamaya geçilmeli, vakit kaybetmeden kriz kontrol altına alınmalıdır.
Süspanse Etme: Kriz yönetim süreci içerisindeorganizasyon doğru pozisyonu almışsakriz, artık etkisini yitirmeye ve yavaşlamaya başlamış demektir. Organizasyon; bu süreçte kendini toparlamaya başlar, kriz ise organizasyonun karşısında aşağı yönlü hareket haline geçer. Kriz yönetimi süreci içerisinde krizi süspanse etme evresi, krizin organizasyona vereceği hasarı durdurur ve organizasyonun krizi kontrol altına almasına olanak sağlar. Doğru bir strateji ile krizi yöneten organizasyon için krizi küçültme ve yok etme evresi başlayacaktır.
Çözümleme: Kriz, sonsuz bir sorunsal durum olarak organizasyonların kurumsal yapısına ve faaliyetlerine olumsuz etki etmektedir. Kriz, nicelik olarak değerlendirilmeden varlığı hiçbir şekilde organizasyon için olumlu bir etki yaratmamaktadır. Krizin varlığı ile birlikte hareket eden organizasyonların başta kurumsal yapısı bozulmakla birlikte faaliyet alanı zamanla daralıp organizasyonun varlığını tehdit edecektir. Kriz yönetiminin asıl amacı olan krizi yok etme düşüncesi, kriz yönetimi süreci içerisinde çözümleme sürecinde gerçekleştirilir. Bu süreçte krizi ortadan kaldırıp yok edecek tüm yöntemler uygulanır ve krizi yok etmek adına organizasyon tüm yapı ile birlikte seferber olur. Bu süreçte organizasyonun faaliyetlerinde daralma olabilir; ancak kurumsal yapısındaki güçlenme göz önüne alınarak krizi yok etme adına sürece devam etmelidir. Güçlü bir şekilde yönetilen kriz yönetimi süreci ile birlikte organizasyon için tehdit oluşturan kriz yok olur ve organizasyon hem kurumsal yapısını hem de faaliyet alanını korur.
Sonuç Çıkarma: Kriz yönetim sürecinin son safhası olan sonuç çıkarma, organizasyonların bakiyesini genişletme işlevini üstlenmektedir. Kriz yönetim sürecinin en başından en sonuna kadar olan tüm süreçler krizle birlikte değerlendirilip organizasyonun bakiyesine işlenir ve ilerleyen zamanlarda organizasyonun tekrar aynı kriz ile karşılaşma olasılığında krize karşı nasıl bir strateji geliştireceğinin bilgisini verir. Krizlerden çıkarılacak dersler her zaman vardır ve kriz yönetimindeki çözümleme süreci bu dersi organizasyona vermektedir. Organizasyonun SWOT analizi yapılır ve organizasyonun tüm kurumsal yapısı tekrar gözden geçirilerek tüm hata ve açıklar kapatılmaya çalışılır. Her kriz organizasyon için olumsuz anlam ifade etmemelidir. Birçok organizasyon, kriz yönetimi sürecinde doğru çözümleme yaptığı takdirde kriz öncesi organizasyon imajından daha güçlü bir şekilde kriz sonrasına çıkabilir. Bu durum yine organizasyonun tüm kademelerindeki doğru yöneticiler ile gerçekleşebilir.
Sonuç
Hiyerarşik organizasyonlar genel itibari ile güçlü bir bakiyeye sahiptir ve bu bakiyeden çoğu kez yararlanırlar. Tarihsel gelişim içerisinde bakiyesini birçok konu ve sistemle dolduran hiyerarşik organizasyon, kriz yönetiminde diğer organizasyonlarda bulunmayan tecrübe ile normal standartlardaki bir krizi diğer organizasyonlara göre daha az hasarla atlatabilir ancak bunu iyi bir yönetici ve doğru personellerden oluşturulmuş kriz yönetim takımı ile oluşturacaktır. Bu konuda da görüldüğü gibi krizi doğru yönetmedeki en önemli faktörlerden olan kriz yönetim takımı oluşturmadaki en önemli esas insan kaynakları yönetimindeki liyakat faktörüdür.
Günümüz hiyerarşik organizasyonları teknolojiyi en üst seviyede ve en kaliteli şekilde kullanan organizasyon modelidir. Hatta teknolojik gelişmelerin sebebi olarak hiyerarşik organizasyonların ihtiyaçları gösterilebilir. Dünyada birçok teknolojik cihaz öncelikli olarak hiyerarşik organizasyonlarda denenmiş ve organizasyona sağladığı yarar doğrultusunda kamuya da ihtiyaçları görmesi açısından pazarlanmıştır. Güçlü teknolojik cihazlarla donatılan ve bunu en iyi biçimde kullanan hiyerarşik organizasyonlar, bazı zamanlarda yönetim bazlı günümüz konjonktüründen ayrılmış ve çağın gerisinde kalmıştır. Bu durumun sebebi olarak yöneticilerin yetersizlikleri, öngörüsüzlüğü ve liyakat esasının işlememesi olarak görülebilir. Bu yazıda hiyerarşik organizasyonlarda olan durumlar değerlendirilirken olması gereken durumlara da atıfta bulunarak tavsiyeler verilmiştir.
25/04/2019
KAYNAKÇA
AKIN, Besim, Canan ÇETİN, ve Vedat EROL. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000. İstanbul: Beta Basın Yayım Dağıtım A.Ş., 1998
AKMUT, Özdemir, R. Aktaş, B. Aykaç, M. Doğanay, T. Durukan, T. Müftüoğlu ve Ö. Yüksel, İşletme Yönetimi. (Editör:Tülin Durukan), Ankara: Gazi Kitabevi, 2003
AKOĞLAN KOZAK Meryem – İnsan Kaynakları Yönetimi, 3. Baskı – Ankara: Detay Yayınları, 2009.
ARIKANLI, Ahmet ve ULUBAŞ Bekir – Yönetim, Yönetim Fonksiyonları ve Yönetici Davranışları, Anadolu Üniversitesi, 2013
AYDEMİR, Şevket S. – Lider ve Demegog. – İstanbul: Remzi Kitabevi, 1997.
AYDIN, Mustafa – Örgütlerde Çatışma, Ankara: Bas-Yay Matbaası, 1984.
AYKAÇ Burhan – İnsan Kaynakları Yönetimi – Ankara: Nobel Yayınları, 1999.
BASKIN, O., ARANOF C. ve LATTIMORE, D. – Public Relations the Profession and the Practice – McGraw-Hill, New York, 1997.
BERNARDİN, J. H. & J. E. RUSSEL – Human Resource Management : An Experiential Approach, Irwin:McGraw-Hill, 1998.
BİNGÖL, Dursun – Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler – Erzurum, Atatürk Üniversitesi Basımevi, 1990.
BİNGÖL Dursun – İnsan Kaynakları Yönetimi (6. Baskı), İstanbul: Arıkan Yayınları, 2006.
BREWTON, C. – Managing a crisis: a model for the lodging industry – The Cornell HRA Quarterly, Vol.28, No.3, 1987.
CAN, H. – Organizasyon ve Yönetim – Siyasal Kitabevi, Ankara, 1997.
ÇIRPAN, Hüseyin -“Lider mi, Yönetici mi?”, Active Bankacılık ve Finans Dergisi – Sayı:7, Haziran-Temmuz, 1999.
DOLGUN Uğur – “İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş”, İnsan Kaynakları Yönetimi, Ed.: Uğur Dolgun – Bursa, Ekin Yayınları, 2007.
DRUCKER, Peter F. – Yeni Gerçekler – Ankara: Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, 1998.
EREN, Erol -Yönetim ve Organizasyon, İstanbul: Beta Yayınları, 2011.
ERTÜRK, Selahattin – Eğitimde Program Geliştirme – Ankara, Yelken Yayınları, 1972
ERTÜRK, Mümin – İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Yayınları, 2000.
GENÇ, Nurallah Yönetim ve Organizasyon, Ankara: Seçkin Yayıncılık, 2007.
GÜLER, Birgül A. – Kamu Personeli: Sistem ve Yönetim – İmge Kitabevi, Ankara, 2005
Haşit, G. – İşletmelerde Kriz Yönetimi ve Türkiye’nin Büyük Sanayi İşletmeleri Üzerinde Yapılan Araştırma Çalışması – Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir, 2000.
IND, Nicholas – The Corparate Image – Kogon Page, London , 1990.
KALENDER, Ahmet – Kalender- Kavram Olarak Halkla İlişkiler, Dünyada ve Türkiye’de Halkla İlişkilerin Tarihsel Gelişimi – Anadolu Üniversitesi Yayınları, 2013.
KASH, J. T. ve R. J. DARLİNG – Crisis Management: Prevention, Diagnosis and Intervention – Leadership & Organisation Development Journal, Vol.19, No.4, 1998.
KEOWN-McMULLAN, C. -Crisis: When does a Molehill Become a Mountain? Disaster Prevention and Management, Vol.6, No.1, 1997.
KOÇEL, Tamer – İşletme Yöneticiliği, 6.baskı, Beta Bas.Yay.Dağ.AŞ, İstanbul, 1998.
KOPARAL, Celil – Yönetim ve Organizasyon, içinde: Yönetim Kavramı, (Editör: İnan Özalp), Eskişehir: T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, 2001.
MASLOW, A. H.- A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 1943
ÖĞÜT Adem, AKGEMCİ Tahir, DEMİRSEL M. Tahir – “Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci” – Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 12, 2004.
ÖZALP, İnan – İşletme Yönetimi, Birlik Ofset, 2005.
PAŞAOĞLU, Didem – Yönetim ve Organizasyon Dergisi– Anadolu Üniversitesi, Ocak 2013.
PHENG, L. S., D. K. H. Ho, ve Y. S. Ann – Crisis Management: a Survey of Property Development Firms – Property Management, Vol.17, No.3, 1999.
PELTEKOĞLU, Filiz – Halkla İlişkiler Nedir?, İstanbul: Beta Yayınları, 2007.
POHL, G. M. – Public Relations: Designing Effective Communication – Kendall/Hunt Publishing Company, Lowa, 1995.
SABUNCUOĞLU Zeyyat – İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa: Ezgi Kitabevi, 2000.
SCARPELLO Vida Gulbinas and LEDVINKA James – Personnel/Human Resource Management Evironments and Functions, PWS-Kent Publishing Company, Boston USA, 1988,
TOPALOĞLU, C. ve AVCI, U – Turizm İşletmelerinde Örgütiçi Çatışmalar ve Yönetimi, (Ed. Zeyyat Sabuncuoğlu), Turizm İşletmelerinde Örgütsel Davranış, MKM Yayıncılık, Bursa, 2009.
TORTOP, Nuri – Personel Yönetimi – Ankara, Yargı Yayınları, (B.5), 1994.
TOSUN, Kemal – Yönetim ve İşletme Politikası – İstanbul: Yön Ajans, 1990.
TOSUN, Nurhan Babür – Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. Dergisi – 18. Cilt, 1. Sayı, 2003.
TUNCER, Polat – Değişen İnsan Kaynakları Yönetiminde Anlayışında Kariyer Yönetimi – Ondokuz Mayıs Üniversitesi Eğitim Fakültesi, 2012.
TUTAR, H. – Kriz ve Stres Ortamında Yönetim – Hayat Yayınları, Yönetim Dizisi: 14, İstanbul, 2000.
UĞUR, Adem – İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya, Sakarya Kitapevi, 2003.
VECHİO, Robert P. – Organizational Behavior – London: Dryden Press, 1991.
WERNER, Isabel – Liderlik ve Yönetim. (Çeviren: Vedat Üner), İstanbul: Rota Yayınları, 1993.
YILMAZER Aydın ve EROĞLU Cemal – İnsan Kaynakları Yönetimi – Ankara: Seçkin Yayınları, 2008.
YÜKSEL, Öznur – İnsan Kaynakları Yönetimi – Ankara, Gazi Kitabevi, 1998.
[1] Koçel – İşletme Yöneticiliği, s.22
[2] Aydın – Örgütlerde Çatışma, s. 14-15
[3] Paşaoğlu-Yönetim ve Organizasyon, s.3
[4] Eren – Yönetim ve Organizasyon, s.3
[5] Genç – Yönetim ve Organizasyon, s.7
[6] A.g.e.
[7] A.g.e.
[8] A.g.e.
[9] A.g.e.
[10] A.g.e.
[11] A.g.e.
[12] A.g.e.
[13] Koparal – Yönetim ve Organizasyon, içinde: Yönetim Kavramı, s.3
[14] Ulubaş ve Arıkanlı – Yönetim, Yönetim Fonksiyonları ve Yönetici Davranışları, s.1
[15] Akmut vd. İşletme Yönetimi, s.24
[16] Eren – Yönetim ve Organizasyon, s.8
[17] Paşaoğlu – Yönetim ve Organizasyon, s.10
[18] Özalp, İnan – İşletme Yönetimi, s.22
[19] Avcı ve Topaloğlu, 2009, s.3
[20] Koçel, 2011, s569
[21] Werner- Liderlik ve Yönetim, s.17
[22] Vecchio- Organizational Behavior, s.202
[23] Kanayran-Önen
[24] (Efil, 2010, s.174-175
[25] Çırpan-Lider mi, Yönetici mi?, s.1
[26] Arıkanlı-Yönetim, Yönetim Fonksiyonları ve Yönetici Davranışları, s.1
[27] Akmut vd.-İşletme Yönetimi, s58
[28] Bernardin,Russell-Human Resource Management, s.153
[29] Drucker-Yeni Gerçekler, s.130
[30] Tosun-Yönetim ve İşletme Politikası, s.392
[31] Aydemir- Lider ve Demegog , s.102
[32] Ertürk-İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, s.151
[33] Koçel-İşletme Yönetimi, s.573,574
[34] Öğüt, Akgemci ve Demirsel- Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, s.278
[35] Bingöl- İnsan Kaynakları Yönetimi, s.6
[36] Sabuncuoğlu-İnsna Kaynakları Yönetimi, s.4
[37] Dolgun-İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş, s.2
[38] Akoğlan Kozak- İnsan Kaynakları Yönetimi, s.24
[39] Aykaç- İnsan Kaynakları Yönetimi, s.27
[40] Yılmazer ve Eroğlu- İnsan Kaynakları Yönetimi, s.24-25
[41] Dolgun 2007, s.2
[42] Aykaç 1999, s.15-17
[43] Scarpello ve Ledvinka- Personnel/Human Resource Management Evironments and Functions, s.4
[44] Tuncer-Değişen İnsan Kaynakları Yönetiminde Kariyer Yönetimi, s.5-6
[45] Ertürk-Eğitimde Program Geliştirme, s.12
[46] Tortop-Personel Yönetimi, s.236
[47] Bingöl-Personel Yönetimi ve Beşeri İlişkiler, s.148
[48] Uğur-İnsan Kaynakları Yönetimi, s.115
[49] Yüksel-İnsan Kaynakları Yönetimi, s.21
[50] Güler-Kamu Personeli: Sistem ve Yönetim, s.142
[51] Aykaç-İnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları, 2002-2003
[52] Selçuk Kılıç-kuaza.com, Yaşam Rehberi
[53] Tosun-M.Ü. İ.İ.B.F. Dergisi, s.175
[54] Ind-The Corparate Image, s.76
[55] Akın, Çetin, Erol-Toplam Kalite Yönetimi, s.3
[56] Baskin vd.- Public Relations the Profession and the Practice, s.5
[57] Peltekoğlu-Halkla İlişkiler Nedir?, s.7
[58] Pohl-Public Relations: Designing Effective Communication, s.3
[59] Kalender- Kavram Olarak Halkla İlişkiler, Dünyada ve Türkiye’de Halkla İlişkilerin Tarihsel Gelişimi, s.8
[60] Brewton- Managing a crisis: a model for the lodging industry, s.10
[61] Can- Organizasyon ve Yönetim, s.312
[62] Haşit- İşletmelerde Kriz Yönetimi,s.64
[63] Tutar-, s.83
[64] Pheng vd.-, s.232
[65] Haşit-2000, s.65
[66] Kash ve Darling-Crisis Management: Prevention, Diagnosis and Intervention, s.185
[67] Keown-McMullan- Crisis: When does a Molehill Become a Mountain? Disaster Prevention and Management, s.4